提及均胜，它在中国公司海外并购历史上多次(ci)大手笔(bi)并购总让人印象深刻。但如果在2024年还用"并购之王"简单(dan)定义它，显然已经有失偏颇。
回头再看均胜过去二十年发展，"制(zhi)造业为主，资本运作为辅，以资本运作促进制(zhi)造业发展的双轮驱动"战略一以贯之。产业与资本市场的良性互动，让均胜将战略上的超前预判落地成(cheng)为可能。通过内涵式发展和外延并购，均胜一次(ci)次(ci)打(da)破发展天花(hua)板，最终完成(cheng)产业升级和全球化双重目标，成(cheng)为世(shi)界级汽车零部件巨头。
谷底起跳，走出整合困局
这(zhe)几年，汽车安全业务全球整合让均胜的管理层伤透了(le)脑筋，甚至(zhi)一度进入(ru)创(chuang)业以来最艰难(nan)时刻。之前，仅三四年时间，通过两次(ci)大的收购，均胜直接从汽车安全新玩家一跃成(cheng)为全球第二大汽车安全厂商(shang)。
原本，大量优质汽车电子资产被均胜收入(ru)囊中，如何(he)让他们成(cheng)为一个(ge)整体，产生协调效能，市场就(jiu)有争议。在收购高田资产后，尤其是由于疫情、全球供应链等问题(ti)造成(cheng)均胜电子汽车安全业务在2021年计提大额商(shang)誉减值，质疑声到达顶峰。能否走出整合困局，市场极为关注。
均胜进入(ru)汽车安全行(xing)业并非(fei)临(lin)时起意。
早在2013年，看到了(le)汽车智能化、电动化趋势，均胜的创(chuang)始人王剑(jian)峰提出公司新的使命和愿景——要(yao)实现移动出行(xing)"更智能、更安全、更环(huan)保"。体现在战略布局上，均胜加大了(le)在汽车智能驾驶、新能源和自动化设备(bei)研(yan)究上的布局和投入(ru)，并成(cheng)立相(xiang)应研(yan)究院。同时，均胜的另一个(ge)事业部也开(kai)始筹(chou)建——均胜安全。
"汽车在飞快进化，当时已经看到行(xing)业发展一些危机，我(wo)们一直在讨论，哪些是难(nan)以被颠覆(fu)的。当时，按照(zhao)‘更智能、更安全、更环(huan)保’三个(ge)方向，均胜在汽车零部件行(xing)业看了(le)很多潜在投资标的。有些标的当时盈(ying)利很好，但因为不符合这(zhe)三个(ge)方向放弃。最后，汽车安全我(wo)们认为不管汽车如何(he)变(bian)化，都是必须的。"据曾参与均胜系列(lie)并购整合的人士回忆。
2016年，均胜收购了(le)当时全球第四大汽车安全技(ji)术供应商(shang)KSS，正式进入(ru)汽车安全领域。2018年，均胜又收购了(le)日本高田公司优质资产，成(cheng)为全球汽车第二大安全系统供应商(shang)。此后，均胜电子开(kai)始整合汽车安全业务。
(均胜汽车安全工厂)
"并购普瑞，均胜真正成(cheng)为一个(ge)国际化企业，在海外有了(le)业务、有市场，并且(qie)普瑞协同重点是扩(kuo)大了(le)中国市场。并购KSS和高田后，均胜才算是真正成(cheng)为一家深度全球化企业，要(yao)在全球运营。"一位业内人士如此评价。
不幸的是，在完成(cheng)整合的临(lin)门一脚，均胜与所有全球化企业一样，遭遇了(le)系统性的冲击(ji)。
首先是疫情的冲击(ji)，不仅是全球的生产、物流、供应链被打(da)乱，本地化供应也严重受到影响，多个(ge)工厂停产。但停工停产后，每天的人员工资、水电等固定成(cheng)本并不会减少。国际间旅行(xing)限制(zhi)，让人员交流几乎停滞。随后又是缺芯、全球性通货(huo)膨胀造成(cheng)的大宗(zong)产品价格上升，原材(cai)料成(cheng)本大幅攀升，全球性运力结构失衡导(dao)致(zhi)国际间运输成(cheng)本进一步上涨等等。
所有的企业都没(mei)有选择(ze)。均胜同样，在当时，也只能"硬挺"，现金流压力一度猛增。为了(le)确保安全业务运营和整合，均胜甚至(zhi)出售了(le)部分(fen)优质资产回血。
"困难(nan)都不怕，改善慢也不怕，只要(yao)大家能做事，都不会那么焦虑。" 一位参与均胜安全整合的中层回忆当时的状态。
均胜安全亚洲(zhou)区在2019年年底率(lu)先完成(cheng)整合，当时由现任均胜电子总裁(cai)陈(chen)伟负责。他对销售、采(cai)购、运营以及管理层层拆解，细化成(cheng)可执行(xing)的动作。"一个(ge)是系统化、结构化去分(fen)析，搭好整合结构；二是找对人，让更有能力的人去管理；三是讲(jiang)究落地，每天开(kai)会追踪确保落地，没(mei)有别的诀窍。"
其他区域的安全业务整合也不能再等。2021年年中，在全球疫情最复杂的时候，陈(chen)伟带队到了(le)欧洲(zhou)，牵头安全业务欧洲(zhou)区整合，欧洲(zhou)区也迅速改善。亚洲(zhou)成(cheng)功经验被迅速推往全球，系统化的打(da)法在海外逐步起效。
除了(le)成(cheng)本管控、跨区域资源协同、优化全球供应链体系，调整高成(cheng)本国家/地区和优势成(cheng)本国家/地区间的资源调配，甚至(zhi)关闭、整合了(le)一些效能不高的海外工厂外。在组织(zhi)结构优化上，均胜安全还调整部分(fen)区域管理团队，尤其是用中国团队提升海外核心工厂业绩(ji)。
2023年是均胜走出整合"低谷"关键(jian)一年。这(zhe)一年，均胜汽车安全业务终于摆脱(tuo)亏损，全球四大业务区域全部实现盈(ying)利，完成(cheng)"深蹲起跳"。均胜电子营业收入(ru)同比增长了(le)12%至(zhi)557亿元，归母(mu)净利润10.8亿元，同比大增175%，重回10亿元大关。
高开(kai)高举创(chuang)业，冲出市场红海
均胜能完成(cheng)如此大范(fan)围的汽车安全业务全球整合，与其创(chuang)业底色密切(qie)相(xiang)关。
上世(shi)纪90年代后期，中国汽车产业开(kai)始起飞，但本土汽车零部件企业还处在低技(ji)术的"代工"模式阶(jie)段，90%复制(zhi)国外产品，在产业链下游用价格"厮杀"。同时，汽车电子行(xing)业已经在海外迅速崛起，电子产品在汽车上的渗透率(lu)飙升。在当时，汽车电子设计供应商(shang)中，居然都没(mei)有一家中国公司。
如何(he)打(da)破这(zhe)个(ge)局面，成(cheng)为王剑(jian)峰长期思索的问题(ti)。
在成(cheng)立均胜之前，王剑(jian)峰已在汽车零部件行(xing)业浸润近10年。他不仅将一家宁波本地汽车零部件企业产值做到几百万元，小有成(cheng)就(jiu)；还在世(shi)界500强的美国天合汽车集团公司中国合资公司担任总经理，将这(zhe)家合资公司销售收入(ru)从几百万飙升至(zhi)1.2亿元。
在天合历练五年后，王剑(jian)峰认为时机基本成(cheng)熟。2004年，王剑(jian)峰创(chuang)立均胜，并组建了(le)一支由设计、制(zhi)造和销售专(zhuan)家组成(cheng)的创(chuang)业团队，决定从零开(kai)始。
高利润的汽车电子市场，成(cheng)为王剑(jian)峰的目标。他相(xiang)信，汽车电子未(wei)来会有巨大的潜在市场。
(均胜创(chuang)始人王剑(jian)峰)
虽然已经在行(xing)业中历练十多年，但立足谈何(he)容易(yi)。
均胜首先面临(lin)的，是生存问题(ti)。在当时，中国汽车电子产品开(kai)发与生产主要(yao)被国际汽车零部件巨头垄断，即使部分(fen)中国企业切(qie)入(ru)汽车电子领域，也只能生产DVD、音响、倒车雷达等一些技(ji)术含量较低的配套产品。
低门槛的产品竞争激(ji)烈，高门槛的产品生产不了(le)，成(cheng)为中国汽车零部件企业普遍状况，要(yao)发展必须另辟蹊径。资深行(xing)业专(zhuan)家组成(cheng)的创(chuang)始团队，让均胜一开(kai)始就(jiu)建立了(le)清晰的战略、目标和实现路径。
均胜确定了(le)用与汽车制(zhi)造主机厂同步设计开(kai)发的发展方式解决生存问题(ti)。在王剑(jian)峰看来，如果没(mei)有符合客户需求的设计而仅仅是制(zhi)造，均胜很难(nan)跟竞争对手拉开(kai)差距(ju)；如果能够(gou)拿到主机厂产品的设计资格，拿到制(zhi)造资格将变(bian)得顺理成(cheng)章，并且(qie)可以站在产业链制(zhi)高点上。为此，均胜重金组建设计团队，为主机厂量身打(da)造解决方案。
光(guang)靠同步设计远(yuan)远(yuan)不够(gou)。"当解决生存问题(ti)后，规模就(jiu)成(cheng)为发展的瓶颈(jing)，这(zhe)时就(jiu)可以通过外延并购，对国内现有资源进行(xing)整合来解决这(zhe)一问题(ti)。在解决规模效应的同时，要(yao)更加重视在技(ji)术方面的突破进行(xing)产业的升级，才是真正意义上的做大做强，否则光(guang)有规模也只能是大而不强。在实现技(ji)术突破，做大做强之后，通过向公众发行(xing)股票上市进入(ru)资本市场是顺理成(cheng)章的事。"王剑(jian)峰当时的判断。
这(zhe)一判断，决定了(le)均胜后二十年的发展，"以制(zhi)造业为主，资本运作为辅，资本运作平台(tai)顺应制(zhi)造业发展的双轮驱动模式"成(cheng)为最核心的战略实现路径。
为了(le)让战略顺利落地，均胜"高开(kai)高举"，一开(kai)始的人才和资源投入(ru)就(jiu)超越竞争对手，向国际巨头看齐，在起步的一两年就(jiu)投入(ru)了(le)竞争对手可能几年甚至(zhi)十年才会投入(ru)的资源。为了(le)加强自主研(yan)发，均胜重金聘请汽车电子人才，成(cheng)了(le)专(zhuan)门的汽车电子公司。在当时，均胜年销售额不过两千万，它引进的人才就(jiu)已达到年薪百万。
(2004年均胜办公楼)
策(ce)略奏(zou)效了(le)。
2005年，均胜成(cheng)为大众汽车供应商(shang)，崭露头角，在产品上也有颇多创(chuang)新。2006年，均胜在长春建立生产基地，陆续(xu)为大众、通用、福特等汽车品牌(pai)供货(huo)。2007年，均胜销售额已经达到1亿元。
并购普瑞，点燃"产业+资本"双轮驱动引擎
由于设计创(chuang)新技(ji)术壁垒低，当时国内知识产权保护(hu)并不完善，没(mei)有颠覆(fu)性创(chuang)新就(jiu)意味着产品很快就(jiu)能被同行(xing)复制(zhi)和模仿。均胜由于研(yan)发投入(ru)，成(cheng)本压力比选择(ze)复制(zhi)模仿的同行(xing)更大。到2008年，中国汽车零配件企业的毛利率(lu)已经从原先的50%左右降(jiang)到10%，价格战越演越烈。均胜虽然仍能保持一定议价能力，但优势已经并不明显。
均胜，亟需扩(kuo)大规模并建立一条护(hu)城河(he)。
为了(le)快速形成(cheng)竞争优势，均胜开(kai)始在国内外寻找有价值的并购目标，产业与资本双轮驱动发展模式正式按下"启动键(jian)"。
今日再看均胜并购之路，有两条主线：一条是围绕汽车零部件领域，打(da)破业务天花(hua)板，实现公司行(xing)业赛道跃升，迅速扩(kuo)大规模，进入(ru)到汽车电子、汽车安全、智能制(zhi)造领域，建立护(hu)城河(he)；另一条是快速做强各(ge)业务线，围绕汽车电子、汽车安全均收购多家公司，边收购边整合快速形成(cheng)竞争力，加固护(hu)城河(he)。
时代为当时的均胜提供了(le)千载(zai)难(nan)逢的机遇。
2007年，金融危机席卷全球，大量优质海外资产被迫寻求全球买家。之前给均胜留(liu)下深刻印象的德(de)国汽车电子公司普瑞的股东也在寻求潜在买家。
德(de)国普瑞公司1919年成(cheng)立，起步于电子元器件生产，开(kai)发了(le)首个(ge)汽车空调控制(zhi)器等产品，是一家不折(she)不扣的百年老牌(pai)汽车零部件供应商(shang)。到2010年时，普瑞是全球汽车电子专(zhuan)利数排名第七的企业，在五个(ge)国家设立销售和生产基地，客户也包括宝马、奔驰、劳斯莱斯、大众以及通用等国际汽车品牌(pai)，在汽车高端电子控制(zhi)系统级模块方面全球领先。
均胜和普瑞早在2006年便有过接触。德(de)国普瑞希望(wang)在中国设立一家合资公司，满足客户在中国市场需求，同时开(kai)拓中国市场。均胜当时便是潜在的合作方之一，但最终未(wei)能如愿。
2008年，在得知普瑞的股东DBAG基金希望(wang)出售普瑞股份后，均胜很快便将普瑞的管理层邀请到中国。当时，均胜还在一个(ge)很小的厂房办公，刚刚拿到一块地，计划建设一处新产业园。王剑(jian)峰把(ba)所有工业园的图纸给普瑞的高管团队介绍，阐述了(le)均胜要(yao)开(kai)发一个(ge)全新工业区的战略计划。
据王剑(jian)峰回忆，很明显能感(gan)觉(jue)到，普瑞的高管团队当时并不认为这(zhe)些战略规划会实施，而且(qie)即使实施，也不可能在1年内做到。这(zhe)一次(ci)，均胜并没(mei)有让普瑞的管理层充分(fen)信服(fu)。
普瑞并不是均胜当时进入(ru)汽车电子的唯一收购目标。2009年，均胜电子成(cheng)功并购了(le)上海第二家中德(de)合资企业，也被称为上海汽车零部件行(xing)业"四朵金花(hua)"之一的上海华(hua)德(de)。这(zhe)家公司由一家老牌(pai)德(de)国汽车电子供应商(shang)和中国公司合资成(cheng)立，主要(yao)生产汽车后视镜等产品。均胜并购华(hua)德(de)后，它的产品系、产业链以及市场份额都明显提升。
通过上海华(hua)德(de)的并购和整合，均胜不但优化了(le)国内技(ji)术、产品、人员、市场和客户的资源配置，更重要(yao)的是积累了(le)对并购和整合一手经验，成(cheng)为未(wei)来快速成(cheng)长的基础(chu)。这(zhe)次(ci)并购整合，也为下一步并购德(de)国普瑞"打(da)样"。
2009年，当普瑞集团的高管再次(ci)来到宁波时，上一年还在图纸上的均胜新厂区已经建成(cheng)。不仅均胜的诚信深深打(da)动普瑞高管，效率(lu)和执行(xing)力让他们大为震(zhen)撼。并且(qie)，均胜的并购团队还针对普瑞最关心的中国市场开(kai)发制(zhi)定了(le)详细的报告，高管团队的专(zhuan)业和执着，让普瑞管理层相(xiang)信均胜真的能经营好普瑞。
并购普瑞的谈判拉开(kai)序幕。为了(le)不错过收购时机，2011年4月，均胜先和德(de)国普瑞签约，以16亿元收购德(de)国普瑞74.9%股权。
(均胜收购德(de)国普瑞)
就(jiu)在收购普瑞的同时，均胜电子的另一件事情也紧锣密鼓——上市。均胜要(yao)完成(cheng)海外并购，登陆资本市场是前提，否则没(mei)有强大的股权融资工资，并购所需资金是很难(nan)筹(chou)集的。如果不能上市，均胜并购普瑞负债率(lu)将急剧上升；如果上市进程过慢，又将错过收购普瑞机会。"普瑞这(zhe)个(ge)最佳的并购标的已经出现在市场上，时不我(wo)待，错过后可能会让公司发展滞后5年。"
两件极难(nan)的事，均胜都成(cheng)功了(le)。
2011年12月，均胜电子成(cheng)功借(jie)壳(ke)，正式登陆资本市场。在完成(cheng)上市后，均胜买下普瑞100%股权，正式将这(zhe)一德(de)国"宝藏"收入(ru)囊中。普瑞通过与均胜整合协同，销售额与利润都实现大幅增长，均胜也因此获得技(ji)术、海外市场以及珍贵的经验。
(均胜宁波工厂自动化产线)
此后，均胜电子又从全球筛选了(le)多个(ge)优质标的，先后并购德(de)国高端汽车品牌(pai)提供内饰(shi)件、高端方向盘总成(cheng)的公司Quin Gmbh，德(de)国车载(zai)信息系统、导(dao)航与辅助驾驶系统公司TS，美国汽车安全公司KSS，美国工业机器人及自动化系统公司EVANA，以及日本高田优质资产。不仅进入(ru)到高壁垒的汽车安全、工业机器人领域，更获得了(le)仅靠自身积累难(nan)以短时间获得的技(ji)术、全球客户以及产能。
与汽车安全业务一样，均胜在汽车电子、工业机器人领域同样边收购边整合。过去的十年，均胜汽车电子业务在既有的智能座舱优势基础(chu)上，陆续(xu)拓展出新能源管理、智能网(wang)联、智能驾驶等具有巨大未(wei)来发展潜力新领域。均胜收购的工业机器人相(xiang)关的业务，则逐步整合，成(cheng)为一家独立的专(zhuan)注智能制(zhi)造公司均普智能，并在2022年成(cheng)功在科创(chuang)板上市。
千帆过尽，均胜迎来春天
市场变(bian)了(le)。
这(zhe)几年全球汽车产业变(bian)革风起云涌，国内千帆竞技(ji)。
此时的均胜已不是曾经甬江中的"小舢板"，而是大海里乘风破浪的"巨轮"，在更高维度的全球市场中披荆斩棘。如何(he)最大程度的利用自己已经形成(cheng)的资源、技(ji)术、规模优势，实现全球竞争力跨越，是今日均胜考虑的问题(ti)。
时代的风口(kou)再一次(ci)来临(lin)。汽车"新四化"加速演进带来多方位产业链升级的商(shang)业机会，中国新能源汽车产业爆发与出海。
"当前人工智能技(ji)术加速迭代，全球汽车的转型浪潮(chao)奔涌而来。新的一年全球汽车市场机遇与挑战并存，全球政(zheng)治经济环(huan)境依然复杂，汽车市场竞争更加激(ji)烈，汽车业从中国‘卷’到海外，中国汽车正跑步向前、积极出海。"在24年1月均胜集团的年度工作会上，王剑(jian)峰对市场这(zhe)样判断，"均胜集团正遇上前所未(wei)有的发展机遇。均胜正步入(ru)朝气蓬勃的新阶(jie)段，通过不断努力与迭代，我(wo)们将迎来真正属于均胜的未(wei)来。"
均胜的底气，来自超前布局建立的核心竞争力与壁垒。
核心产业链布局全面是均胜一大优势，这(zhe)也意味着还有这(zhe)巨大的业务协同潜力。
相(xiang)较于其他同行(xing)主要(yao)做某一类产品，它的产业链布局既包括了(le)汽车"基础(chu)设施"汽车安全业务，也有正在汽车成(cheng)本中占比不断提高的汽车电子业务。
在汽车安全方面，既有方向盘、安全带、气囊传统安全"三件套"，也有适应新能源及智能驾驶的DMS(驾驶员监测系统)主动安全产品、PBD高压电路断路器等产品，并且(qie)还研(yan)发出适合大屏时代的"飞跃式"新型气囊等。
汽车电子业务，无论是智能座舱人机交互领域，还是智能驾驶核心域控，智能网(wang)联产品，再到覆(fu)盖全电压平台(tai)的新能源解决方案，都已有成(cheng)熟产品或解决方案。
业务与客户资源护(hu)城河(he)够(gou)深，是均胜另一大核心竞争力。
例如，汽车安全产品法律要(yao)求多，技(ji)术标准要(yao)求高，产品研(yan)发、认证不仅投入(ru)高，技(ji)术积累与投入(ru)周期也是新进供应商(shang)难(nan)以承受，全球三大供应商(shang)占据了(le)主要(yao)市场份额，均胜占据市场份额第二。并且(qie)，均胜几乎与全球主流车企都建立了(le)合作关系，在全球有配套工厂响应客户需求，一般的汽车零部件供应商(shang)难(nan)以达到同样标准。
早早完成(cheng)全球化布局，是均胜相(xiang)对中国同行(xing)独有优势。这(zhe)在中国汽车出海大潮(chao)中，与刚刚出海起步相(xiang)比，均胜全球化布局的优势更加显眼。
均胜全球化布局基本锚定三大主要(yao)的汽车产业链集群(qun)，在全球汽车主要(yao)出产国设有多个(ge)核心研(yan)究中心与生产工厂：形成(cheng)了(le)包括以美国为核心，由美墨加协定维系的北美产业链集群(qun)；以德(de)、法为核心，辐(fu)射中东欧的欧洲(zhou)产业链集群(qun)；以中、日、韩为多核心的亚洲(zhou)产业链集群(qun)。均胜海外业务营收占比接近80%，还正在帮助多家中国车企开(kai)拓海外市场。
(均胜在全球设立研(yan)发及生产基地)
中国新能源汽车行(xing)业发展已领先海外，中国生产、制(zhi)造供应链与成(cheng)本优势仍然明显。扩(kuo)大在中国市场投入(ru)，也是均胜发展重点。
2023年，均胜电子在安徽设立的汽车安全合肥工厂正式投产。2024年，均胜集团宣布，将在宁波新建一座占地150亩的创(chuang)新产业园，将包括汽车电子与汽车安全产品研(yan)发中心以及智能生产基地，总投资将达到30亿元。有消息称，这(zhe)一产业园已经在加速推进，或开(kai)工在即。
2024年，均胜成(cheng)立20周年。在年度工作会议上，王剑(jian)峰与管理团队达成(cheng)了(le)未(wei)来发展的五项共识，为均胜确定了(le)新的发展方向：
均胜要(yao)持续(xu)推进技(ji)术、运营、生产能力的显著提升，用更有竞争力的产品领导(dao)细分(fen)市场；要(yao)优化供应链管理，进一步显著地降(jiang)低成(cheng)本，提高利润率(lu)；要(yao)以数实融合，借(jie)助AI应用加速自我(wo)提升；要(yao)加强事业部之间相(xiang)互合作，持续(xu)整合、优化，实现相(xiang)互之间高度协同；进一步放大全球布局优势，成(cheng)为中国汽车业出海的首选合作伙伴。
下个(ge)20年，均胜已开(kai)足马力。