“99.5%的大项目会失败。”在世界知名项目管理(li)专家(jia)、来自丹麦的傅以斌与美(mei)国(guo)作家(jia)丹?加德纳合著的《怎样做成大事》中，两位作者公布了这样一(yi)个惊人的调查结果。
当然，这里的失败并(bing)不(bu)仅(jin)仅(jin)指没能完工的项目，还包括进(jin)度严重(zhong)超(chao)时、预算严重(zhong)超(chao)支(zhi)以及收益(yi)与预期相去甚远等情况(kuang)。在调研了1.6万个大型项目之后，作者总结道，失败的项目都是(shi)相似(si)的，成功的项目也是(shi)如此。
那么，该如何(he)把(ba)一(yi)个愿景变成现实(shi)呢(ne)？
先来看两个故事。
2008年(nian)，加利福尼亚州的选民就要不(bu)要兴建(jian)一(yi)个高铁项目进(jin)行(xing)了投票。主持人请选民想象这样一(yi)个场景：一(yi)早起来，你在洛杉矶(ji)联合车站登上(shang)一(yi)辆银色(se)列车，列车徐(xu)徐(xu)驶出车站，穿过市区(qu)，避开拥堵，进(jin)入中央山谷(gu)的开阔地带。你在车上(shang)用了早餐，当服(fu)务员前(qian)来清理(li)咖啡杯和盘子时，列车已经减速，并(bing)在旧金山市中心车站停靠――这个项目就是(shi)著名的加利福尼亚州高铁项目。该项目建(jian)设成本预计为330亿美(mei)元，将于2020年(nian)投入使用。
自选民投票通过之日起，加利福尼亚州高铁项目的各项工作就紧锣密(mi)鼓地启动了。但期间一(yi)直状况(kuang)不(bu)断(duan)，不(bu)仅(jin)计划被反复修改，预期成本也不(bu)断(duan)上(shang)升，430亿美(mei)元、680亿美(mei)元、770亿美(mei)元、830亿美(mei)元……“没有人知道最终成本会是(shi)多少。”作者写道。
到2019年(nian)，加利福尼亚州州长无奈宣(xuan)布，该州只完成部分线(xian)路的建(jian)设，预计耗资230亿美(mei)元。该路段完工后，整个项目就会中止。至于以后会不(bu)会重(zhong)启，将交由未来的州长决定。
接下来，再让我们回(hui)顾一(yi)下纽约帝国(guo)大厦的建(jian)造过程(cheng)。
在制订帝国(guo)大厦的建(jian)造计划时，建(jian)筑师威廉?兰姆一(yi)直与项目建(jian)设者和工程(cheng)师密(mi)切合作，根(gen)据场地条件、项目预算和进(jin)度要求不(bu)断(duan)调整设计。根(gen)据媒体报道：“在施工工作开始前(qian)，建(jian)筑师们已经确切知道需要多少根(gen)钢梁，每一(yi)根(gen)钢梁有多长……他们不(bu)仅(jin)知道帝国(guo)大厦会有多少扇(shan)窗户和多少块大理(li)石，而且很清楚每一(yi)扇(shan)窗户和每一(yi)块大理(li)石的形状和大小。他们当然也知道要用多少吨铝和不(bu)锈钢、多少吨水泥和多少吨灰浆。”
“当我们全力以赴建(jian)造主楼时，所有工作都是(shi)精确地按计划完成的。”兰姆的同事里士满?施里夫(fu)后来回(hui)忆道，在那个时代，人们对汽车生(sheng)产线(xian)的效率赞叹(tan)不(bu)已，帝国(guo)大厦的设计师们也从中受到了启发。大家(jia)把(ba)整个建(jian)造过程(cheng)想象成了一(yi)条垂直的装配线(xian)，只不(bu)过在这里，“移动的是(shi)装配线(xian)本身”，“成品则留(liu)在原地”。
1931年(nian)5月1日，帝国(guo)大厦如期揭幕。其预期成本为5000万美(mei)元，但实(shi)际只花费了4100万美(mei)元，比预算少18%。而且在开幕式前(qian)几(ji)个星期，它就已经完工了。
梳理(li)一(yi)败一(yi)胜两个案(an)例可以看到，两者的共同之处在于雄(xiong)心勃勃的愿景。但显然，这对于一(yi)个项目而言是(shi)远远不(bu)够的。
加利福尼亚州高铁项目几(ji)乎是(shi)在人们的欢呼声(sheng)中启动的，但问(wen)题很快就出现了，为了解决问(wen)题，项目进(jin)度放缓了。然后，更多的问(wen)题出现了，项目进(jin)度进(jin)一(yi)步放缓，工程(cheng)一(yi)拖再拖。这种模式是(shi)典型的“快思考(kao)，慢(man)行(xing)动”。
帝国(guo)大厦则完全相反。为了建(jian)造这栋大楼，动议方首先成立了公司(si)，其次(ci)选址，再次(ci)筛选最合适的建(jian)筑师。建(jian)筑师也没有满足于设计图纸，而是(shi)与承(cheng)建(jian)方一(yi)起将其细化至每根(gen)钢梁、每颗铆钉。从某种意义上(shang)说，在大厦动工之前(qian)，这座大楼已经在纸面上(shang)建(jian)成过一(yi)次(ci)了。而在现实(shi)中，工人们需要做的仅(jin)仅(jin)是(shi)把(ba)这个过程(cheng)重(zhong)复一(yi)遍。这种模式是(shi)典型的“慢(man)思考(kao)，快行(xing)动”。
两位作者对这种“慢(man)思考(kao)，快行(xing)动”的项目模式大加推崇。他们认为，大项目要想成功，根(gen)本原则就是(shi)谋定而后动。成功的项目管理(li)者应该把(ba)项目分成两个阶段，前(qian)期是(shi)思考(kao)，后期是(shi)行(xing)动。从成本上(shang)看，前(qian)期和后期是(shi)不(bu)对称的。思考(kao)阶段的工作基本上(shang)都是(shi)在头脑中、纸面上(shang)完成的，虽然会涉及人力成本、时间成本，但不(bu)涉及大额(e)的资金成本，因此哪怕慢(man)一(yi)点也花不(bu)了多少钱。待到行(xing)动阶段，就要快马加鞭，因为这个阶段的开销与思考(kao)阶段完全不(bu)可同日而语(yu)。而且，项目每延长一(yi)分钟，还意味着(zhe)要多承(cheng)担一(yi)分钟的风险，面对随(sui)时可能出现的“黑天鹅”。
正所谓静若处子、动如脱(tuo)兔，做项目也当如此。 （本文来源：经济日报 作者：程(cheng) 斌）