从很久以前开始，我就曾立下过志向，这(zhe)辈子不能去做服务业，原因无他，我做不到低声下气地被别人(ren)呼来喝去。
虽(sui)然(ran)我并(bing)不是对服务员吆五喝六(liu)的(de)人(ren)，但是没吃过猪肉也看过猪跑，每个人(ren)肯定都看到过顾(gu)客(ke)对着店员撒泼打滚，而店员不得不轻声细(xi)语(yu)笑脸相迎的(de)场(chang)面。
也正因如此，我对于服务行业一直有着不小的(de)敬意。
最近，Manner店员泼咖(ka)啡粉事件出圈，让我对此有了更多的(de)沉思(si)。
01
这(zhe)次顾(gu)客(ke)和Manner店员的(de)冲突里，一个服务员在顾(gu)客(ke)无理取闹的(de)时(shi)候还一直说，不好意思(si)让您(nin)久等了，非常抱歉。一个服务员在情绪失控，泼了顾(gu)客(ke)咖(ka)啡粉还泼了自(zi)己(ji)咖(ka)啡液之后，还能继续顶着咖(ka)啡液擦工作台。
说实话，虽(sui)然(ran)有些冲突对顾(gu)客(ke)来说是无妄之灾，但店员的(de)精神状态，我属实佩服。
其中最震耳欲聋的(de)一段(duan)，莫过于顾(gu)客(ke)问店员，是不是没吃早饭(fan)，店员说，我早上是没吃饭(fan)啊？在泼了自(zi)己(ji)一杯咖(ka)啡液之后还崩溃呐喊，公平不公平？
那么，到底公平不公平？
不公平，对顾(gu)客(ke)和店员，都不公平。
对于顾(gu)客(ke)而言(yan)，他们付出了金(jin)钱，付出了等待，固然(ran)有人(ren)无理取闹，但也有人(ren)只是在正常范围内(nei)的(de)口角，不至于上升到被泼咖(ka)啡粉的(de)程度。
对于Manner店员而言(yan)，虽(sui)然(ran)确实不应该因为顾(gu)客(ke)言(yan)语(yu)过激(ji)和自(zi)己(ji)感到委屈就向顾(gu)客(ke)施以过激(ji)甚至违法行为。
但他们自(zi)己(ji)确实也有不公平了，店员不仅需要忍受着顾(gu)客(ke)的(de)怨声载道，还不得不面对工作的(de)超高强度。
所以，矛(mao)头不要对错方向。
正是这(zhe)次矛(mao)盾的(de)集中爆(bao)发，让人(ren)们看清了Manner到底有多累。
说累，瑞幸也很累，我无数次看到瑞幸员工吐槽，把手洗到脱皮。
但是瑞幸往往一个门店会配置一个店长两个店员，Manner却是按(an)照门店业绩分配人(ren)手。
单日营业额5000以下，一个店只派一个人(ren)，单日营业额6000以上，才会分配两个店员。
这(zhe)个工作量(liang)是什么情况呢(ne)？
一个小型门店的(de)营业额以4500元为例，以单杯15元的(de)价格来算，那么一个店员一天之内(nei)需要做300杯咖(ka)啡。
为了打造(zao)所谓的(de)“精品”路线，Manner用的(de)还是半自(zi)动咖(ka)啡机，每一杯咖(ka)啡都需要店员手工制(zhi)作。如果要保证品质，一杯咖(ka)啡就需要制(zhi)作6分钟。
图源：图虫创意
但是这(zhe)么算下来，店员一天需要30个小时(shi)才能做完4500元的(de)营业额。
想(xiang)要在早七晚十的(de)营业时(shi)间(jian)里完成这(zhe)么多订单，一杯咖(ka)啡的(de)制(zhi)作时(shi)间(jian)只能压缩到3分钟之内(nei)，甚至吃东西上厕所都得掐着点。
更不要说，一名店员还要同时(shi)承担理货、制(zhi)作咖(ka)啡、点单、清洗等全部工作。
店员3分钟做一杯咖(ka)啡已(yi)经忙(mang)得不行了，但对于顾(gu)客(ke)而言(yan)，这(zhe)种等待几(ji)乎是不可饶恕的(de)，也就导(dao)致顾(gu)客(ke)和店员的(de)冲突愈演愈烈。
而且我还注意到一个细(xi)节(jie)，一天之内(nei)的(de)这(zhe)两起冲突，基本(ben)都是发生在一大早上，打工人(ren)一大早怨气满满，Manner的(de)咖(ka)啡师可能怨气更重(zhong)。
因为Manner的(de)后台小程序在店铺关门之后还能正常接单，所以店员早上一开门，就能看到大堆(dui)要出的(de)订单。
图源：小红书
而且因为Manner是半自(zi)动咖(ka)啡机，店员一开工还要先和咖(ka)啡机作斗争，运气好十分钟能解决，运气不好，可能得大战半个小时(shi)以上。
概括下来，就是又(you)累又(you)崩溃。
对员工的(de)极端压榨，背后是门店的(de)飞速扩张和资本(ben)的(de)疯狂。
事实上，“精品”和“规模”，永远都是二选一的(de)难题，就连(lian)被称为“精品咖(ka)啡浪潮领头羊”的(de)Bluebottle，在全球(qiu)也只有100多家门店。
而Manner同时(shi)选择了“精品”和“规模”，牺牲掉的(de)则是口碑和员工。
Manner 创始人(ren)韩玉龙曾经说，要以人(ren)为本(ben)，“我们不想(xiang)要机械化，不想(xiang)抹杀(sha)掉每一个咖(ka)啡师的(de)个性”。他说，市场(chang)没有给(gei)咖(ka)啡师足够的(de)回报，他希望这(zhe)个职业能有更好的(de)发展。
不知(zhi)道是否是“嘴上都是主义，心里都是生意”，又(you)或者当热钱袭来没有人(ren)能抵(di)挡得住诱惑。
2018年，在仅仅只有上海的(de)三家门店时(shi)，Manner就被上海“风投女王(wang)”徐新看中，投了8000万，后来，越来越多资本(ben)热钱涌(yong)入Manner。
在2022年最后一次融(rong)资后，Manner的(de)估值(zhi)曾一度高达28亿美元，约(yue)合人(ren)民(min)币178亿元。
按(an)照当时(shi)Manner不到200家的(de)门店数量(liang)计算，相当于平均每家店价值(zhi)1亿元人(ren)民(min)币。
当时(shi)，Manner的(de)店员或者说咖(ka)啡师，最为出圈的(de)是各种精致的(de)拉花。
但在那之后，一切都变了。
Manner从2022年年底开始急(ji)剧扩张。
去年10月底，Manner宣(xuan)布提前完成了千店扩张计划(hua)。
仅仅一天后，Manner宣(xuan)布第1100家店时(shi)代即将到来。
一个月后，Manner又(you)表示(shi)将迎来全国第1200家店。
在急(ji)剧增长的(de)门店之下，Manner的(de)咖(ka)啡确实没有机械化，Manner的(de)咖(ka)啡师却成为了不知(zhi)疲倦的(de)机器人(ren)。
与之相对的(de)，是韩玉龙夫妻的(de)身家达到了72亿元人(ren)民(min)币，入选2024年福布斯全球(qiu)富豪榜。
02
在资本(ben)炒作或者加持下，飞速扩张的(de)故事并(bing)不新鲜(xian)。
但只有退潮之后，才能知(zhi)道谁在裸泳。
过去，我们往往认为，融(rong)资是一件相当厉害的(de)成就。
毕竟在经济欣欣向荣的(de)阶段(duan)，资本(ben)的(de)加持可以让任何一件普通日常的(de)事情在风口上飞上天，不管他到底是一个风筝，或者只是一头猪。
这(zhe)个时(shi)候，资本(ben)带来的(de)是繁荣，资本(ben)的(de)看好就像一顶闪(shan)亮的(de)皇冠(guan)。
但这(zhe)顶皇冠(guan)同样沉重(zhong)。
当经济逐渐走向繁荣的(de)反面，资本(ben)造(zao)出的(de)泡沫也迅速瓦解。被资本(ben)加持，变成了被资本(ben)绑架，融(rong)资的(de)光(guang)环(huan)也露出了它的(de)暗面。
以Manner为例，2023年，咖(ka)啡行业进入白热化竞争阶段(duan)。
瑞幸掀起9.9咖(ka)啡风潮，星巴克不得不卷入低价战。各大咖(ka)啡品牌都在飞速开店，作为精品咖(ka)啡的(de)代表，Manner也不得不被动迎战。
图源：图虫创意
而门店急(ji)速扩张，意味着成本(ben)也飞快上升。但“吃人(ren)嘴软，拿人(ren)手软”，被资本(ben)看好的(de)Manner，有了最低的(de)底线，那就是绝对不能亏本(ben)。
在“精品”的(de)要求下，Manner既要半自(zi)动咖(ka)啡机，又(you)要优质咖(ka)啡豆，还要用本(ben)土(tu)高端牛奶，最终能够压缩的(de)成本(ben)就只剩下了“人(ren)效”。
尽管已(yi)经开出1200家门店，但是2023年，Manner缴纳五险一金(jin)的(de)员工人(ren)数只有1225人(ren)。
在单店日均500单的(de)Manner，人(ren)工成本(ben)的(de)支出比例却只有12.5%，低于瑞幸的(de)15%-16%，远低于星巴克的(de)18%-20%，但瑞幸和星巴克的(de)单店日均单量(liang)甚至都不到400单。
这(zhe)样导(dao)致了它打破(po)商业中最难实现的(de)“不可能三角”，可以同时(shi)兼顾(gu)平价、精品和利润的(de)关系，它的(de)毛利率超过60%，净利率甚至超过24%的(de)程度。
但这(zhe)个商业奇迹的(de)背后，有多少贡献是来自(zi)对员工生产力(li)的(de)“充分发挥”？
03
由于资本(ben)涌(yong)入带来疯狂扩张，带来的(de)对人(ren)效的(de)极度压榨，导(dao)致管理、服务上的(de)问题层出不穷，以小店模式扩张的(de)Manner只不过是其中的(de)一个例子，但绝不是孤例。
放眼整个餐饮行业，这(zhe)样的(de)例子还有许多许多——
比如近两年在各大城市遍地开花的(de)零食折扣店，便宜多样的(de)零食收获了不少年轻人(ren)的(de)心，资本(ben)不断涌(yong)入，品牌越来越多，门店也迅速铺开。
但是在竞争愈发白热化，门店飞速膨胀的(de)同时(shi)，食品质量(liang)和缺斤少两的(de)问题伴随着消费者的(de)投诉与日俱增。
还有各种的(de)茶饮店、水果店、糕(gao)点店、麻辣烫、火锅店等等，资本(ben)的(de)造(zao)势让这(zhe)些品牌带来一波又(you)一波的(de)热潮。可资本(ben)的(de)造(zao)势是短暂的(de)，从来不可能长久，这(zhe)些加盟店很大部分都是在热潮退去后迅速归于破(po)产倒(dao)闭(bi)。
它们倒(dao)闭(bi)的(de)原因或许有很多，而如果是依(yi)靠压榨员工价值(zhi)来达到“精品性价比”的(de)商业模式，必然(ran)是会是其中的(de)一个。（全文完）