作者 | 柴旭(xu)晨
编辑 | 周智宇
不眼红(hong)小米热度、专注于自己的家庭用户以及产品价值。经历MEGA风暴后，理想找到了它(ta)接下来的发力方向，它(ta)也希望借此爬出(chu)眼下低谷。
3月初的那场风波，乱了理想整个布局，也打破了“幻(huan)想”中的预期。下探(tan)到30万元之(zhi)内的L6被火速推到台前，内部期望它(ta)成为规模的先锋军。在这前后，理想对内发起第二轮组织架构变革，且罕见开启全系降(jiang)价。
短短一(yi)个月时(shi)间，理想刀刃向内快速调整，看(kan)似(si)“打脸”的自我(wo)颠覆，实则代表着理想走出(chu)狂妄、变得尊重市场，也更加踏实了。
在4月25日北京车展后的对话中，刚从产品线商业副总(zong)裁升任为理想产品线总(zong)裁的刘杰，向华尔街见闻详解这一(yi)系列举措背(bei)后公司(si)的思(si)考(kao)，一(yi)切的目的，就是(shi)要让理想回到健(jian)康增长的轨道(dao)，回归对市场的理性判断。
他坦言，MEGA的“折戟”将掩藏(cang)的问题充(chong)分暴露，去年(nian)浩(hao)浩(hao)汤(tang)汤(tang)的竞争氛(fen)围，让理想过分关注竞争和欲望本身。
刘杰透(tou)露，其实从去年(nian)11月开始，理想内部就已发现(xian)苗(miao)头不对，连续数月市场的实际表现(xian)和预期发生巨大偏离(li)，但(dan)内部预期还是(shi)太乐观了。
“10月之(zhi)前，我(wo)们每月市场预估和判断都还挺准的，到了今年(nian)2月份大家可能还抱有期望，看(kan)是(shi)不是(shi)过了春节，还能回到原来大家对于所关注市场的判断，但(dan)当3月份过完（MEGA上(shang)市后），我(wo)们发现(xian)确实过于乐观”。
刘杰透(tou)露了一(yi)组数据(ju)，今年(nian)一(yi)季度，30万以上(shang)乘用车市场规模同比下降(jiang)了12%，并且期内传统油车豪华品牌(pai)的主力车型，终端成交价也同比下降(jiang)了10-15个点。在L6推出(chu)前，理想所有在售车型全部聚集于这一(yi)赛道(dao)。
理想选择不再继(ji)续“幻(huan)想”，立刻开启价格体(ti)系大调整。被动跟(gen)进市场的同时(shi)，理想开始更重要的反思(si)--如何填补暴露出(chu)的流程问题。
4月3日，理想下发内部信，宣(xuan)布开启矩阵组织架构2.0升级，拆分了人员体(ti)积庞大的CEO办(ban)公室。
刘杰对于发动这场变革的解释是(shi)，此前内部过于关注细节和流程，各部门也只是(shi)着眼于自己的目标和任务，视角变得很窄。因此理想决定用一(yi)年(nian)的时(shi)间，打通流程、提升效率，参与到对用户价值传递的全流程中去，以一(yi)个全局视角看(kan)价值和经营问题。
组织调整的目的，最重要的是(shi)找回理想的初心，让产品线负责人乃至董事长李想相互挑战、相互激(ji)发。理想ONE和L9这两个最具代表性的产品，也是(shi)在这样(yang)的过程中诞生的。
反思(si)之(zhi)后，理想何时(shi)能开启二次冲(chong)高？对此，刘杰坦言，理想正从坑里往上(shang)爬，“我(wo)觉得没爬出(chu)来前，可能谈不上(shang)什么二次冲(chong)高”。
刘杰对理想未来信心依旧。他透(tou)露，理想每个月也会有品牌(pai)漏斗的调研，在25万元以上(shang)的车主群(qun)体(ti)里，首选理想的车主基本超过了奥迪，仅次于宝马(ma)和奔驰(chi)，已经到漏斗的最下面一(yi)层。
“如果看(kan)理想的品牌(pai)漏斗，开口(kou)没有那么大，但(dan)最后用会选你的概率很大”。刘杰认为，这次L6的销售节奏非常健(jian)康，很快地就树立了应有的规模。
至于抢走了“车圈流量王”的小米和雷军，刘杰直(zhi)言，还是(shi)要做(zuo)好(hao)自己的事。“别人碗里的东西(xi)是(shi)多少年(nian)的积累(lei)，是(shi)别人应得的，眼红(hong)反而会让自己动作变形，陷入(ru)到焦虑和不安全感里”。
理想也很清(qing)楚(chu)泼天流量的两面性。两年(nian)前L9发布时(shi)，也享受过数月的销量、流量大爆发，但(dan)后期由于交付节奏失衡，热度断了档。
回顾(gu)那段经历，刘杰坦言，追求泛流量并无意义，核心在于传播工作有没有触(chu)达到自家的目标消费群(qun)体(ti)，“否则大家都相互卷完了之(zhi)后，就剩一(yi)片废墟”。
“如果要存活下来，最重要的还是(shi)聚焦，把资源投入(ru)到最核心的事情上(shang)去，这也是(shi)现(xian)在我(wo)们内部在不断审视和反思(si)的问题”，刘杰如是(shi)说道(dao)。
如今，L6已经开始逐渐释放能量，在上(shang)市16天后订单破4.1万台。不过在总(zong)销量上(shang)，老对手问界已经狂追了4个月，逐渐实现(xian)了超越。
经历了波折的上(shang)半年(nian)后，理想能否再次认清(qing)自我(wo)，找回定位？或许下半年(nian)箭在弦上(shang)的三款M系列的纯(chun)电车型，会回答这个问题。
以下是(shi)与理想汽车产品线总(zong)裁刘杰的对话实录(lu)（经编辑）：
问：之(zhi)前理想内部信说3月进行了一(yi)些复盘和反思(si)，除了组织架构调整，还有什么其他的主要复盘问题？
刘杰：我(wo)们重点复盘了MEGA的问题，之(zhi)前可能没有把它(ta)当做(zuo)0-1阶段来做(zuo)。当然我(wo)们也很幸(xing)运，第一(yi)款纯(chun)电是(shi)MEGA，把问题暴露得很充(chong)分，如果后面真的到了主流价格区间的纯(chun)电车型遇到这样(yang)的问题，那肯定就会更痛、跌得更惨。
我(wo)们发现(xian)，之(zhi)前一(yi)个阶段过于关注竞争和欲望，要回归到用户本身上(shang)面去。至于怎(zen)么回归，大家会看(kan)到从理想L6、从对理想L系列的其他调整开始，我(wo)们正在找回原来应该很擅长的事情。
问：您从商业副总(zong)裁变成现(xian)在产品线的负责人之(zhi)后，对您个人来说最大的变化是(shi)哪些？哪些挑战是(shi)最大的？
刘杰：去年(nian)初，我(wo)们开始流程和组织变革1.0阶段，经历了一(yi)年(nian)。今年(nian)3月份有外部因素，但(dan)最后暴露的是(shi)我(wo)们这个阶段的一(yi)些问题，现(xian)在进入(ru)了矩阵型组织升级2.0阶段，目前最大的挑战有两方面，对用户和内部。
1.0阶段商业部、产品部、供应部等大家各管一(yi)段的，现(xian)在几位产品线总(zong)裁，大家要一(yi)起做(zuo)全流程的用户价值。以前我(wo)作为商业部的负责人，可能更多在关注价值的传递，但(dan)现(xian)在参与到端到端全流程的用户价值肯定是(shi)个新挑战，对产品线团队(dui)来也一(yi)样(yang)。
第二个挑战是(shi)对内的经营效率，这个跟(gen)用户是(shi)完全映射的。我(wo)们对用户价值创造到价值传递的过程是(shi)分段的，对内的经营也是(shi)分段的。比如以前分产品、商业、供应的时(shi)候，产品更关注的是(shi)牟利，商业更关注费用。
那现(xian)在也需要全流程端到端地去经营，过程中还要考(kao)虑如何提升效率，因为我(wo)们发现(xian)在1.0组织变革和流程建(jian)设的过程中，会有一(yi)个先僵化再优化的过程。僵化过程中会出(chu)现(xian)一(yi)些流程过于复杂和冗余的问题，所以我(wo)们除了经营效率之(zhi)外还要关注内部的整个工作效率。
这些可能对我(wo)们团队(dui)来说是(shi)现(xian)在面临的最大挑战。我(wo)们在一(yi)步步做(zuo)，也准备(bei)好(hao)了用一(yi)年(nian)的时(shi)间经历这个过程。
问：内部提升效率具体(ti)有哪些措施？
刘杰：一(yi)是(shi)做(zuo)内部运营减化，1.0流程变革后，大家发现(xian)如果流程定得过细，就会产生很多信息传递和搬运，意味着会产生很多无效的时(shi)间和无效的会议(yi)，所以我(wo)们现(xian)在竭尽全力要把会议(yi)减半。
二是(shi)流程聚焦于核心关键节点，通过流程变革，理想从前年(nian)月1万冲(chong)到月3-5万台，但(dan)我(wo)们会发现(xian)新问题，就是(shi)流程最关键的应该是(shi)掌握住关键节点，而不是(shi)扣(kou)每一(yi)个细节，这样(yang)会累(lei)死三军。
三是(shi)对可做(zuo)可不做(zuo)的项目现(xian)在肯定选择不做(zuo)，把资源投入(ru)到更重要的事上(shang)。比如说下一(yi)代的产品，真正面向未来的技术；比如对于用户服务的投资，包括超充(chong)网(wang)络建(jian)设；比如现(xian)在有70多万车主，对于服务体(ti)系的建(jian)设，这些我(wo)们仍然会高程度的去投入(ru)。
问：CEO办(ban)公室变革之(zhi)后，你和李想的分工有什么变化吗？
刘杰：首先我(wo)认为更重要的还是(shi)产品线端到端的价值，和产品线端到端的经营。端到端的用户价值是(shi)指价值创造的过程包，括从最早的产品定义到研发、传播，再到用户成为我(wo)们的车主。
这是(shi)价值传递的过程，这个过程中，我(wo)是(shi)产品线团队(dui)的负责人需要从产品线的视角，端到端地去跟(gen)李想共(gong)同看(kan)价值和经营问题。
第二，这次调整更的关键是(shi)我(wo)们需要更多相互之(zhi)间的碰撞和激(ji)发。三位产品线总(zong)裁包括李想在内在一(yi)起，不是(shi)纯(chun)粹的做(zuo)信息的汇(hui)报(bao)和搬运，也不是(shi)简单的分工和边界问题。
问：组织变大之(zhi)后更多的放权？
刘杰：反而跟(gen)放权没关系，当流程端到端切得太细之(zhi)后，每个人会处(chu)在一(yi)个很窄的视角，李想给了我(wo)一(yi)个最重要的要求，就是(shi)产品线规模绝对不能大，小而集中就有机会在一(yi)起相互碰撞和打磨。
当年(nian)做(zuo)ONE、L9都是(shi)我(wo)们相互碰撞出(chu)来的。比如李想要妥协我(wo)们说不行，他想这么干的时(shi)候我(wo)们说不行我(wo)们会有更好(hao)的方案。
这才是(shi)端到端经营背(bei)后的东西(xi)，我(wo)们希望产品线发挥的作用，今天无论是(shi)第一(yi)、第二、还是(shi)第三产品线负责人，他们都具备(bei)这样(yang)去相互挑战、相互激(ji)发的能力。是(shi)我(wo)们在下一(yi)阶段特别希望能够找回来的东西(xi)。
问：前两天刚刚做(zuo)了一(yi)个大降(jiang)价，背(bei)后逻辑是(shi)怎(zen)样(yang)的？
刘杰：首先从3月以来，我(wo)们看(kan)到了一(yi)个问题--对今年(nian)市场的预估太乐观。对于理想更关注的20万元+新能源市场，之(zhi)前我(wo)们每月市场预估和判断都还挺准的，但(dan)从去年(nian)11月开始，实际市场表现(xian)大大低于我(wo)们预测，而且是(shi)连续好(hao)几个月。
L6推出(chu)前，L9/8/7包括MEGA都处(chu)在30万以上(shang)乘用车市场，今年(nian)Q1同比下降(jiang)了12%，这可能在中国汽车消费升级趋势下大家难以想象的；并且期内同比来看(kan)，传统油车豪华品牌(pai)的主力车型，终端成交价下降(jiang)了10-15个点。
这两个事情都让我(wo)们重新调整了预期，原来我(wo)们的判断、对自己预估的增长都太乐观了，所以我(wo)们首先要回归健(jian)康的增长。可能从现(xian)在开始，大家都会把对今年(nian)的市场的判断，回归到一(yi)个更理性、更保(bao)守的状态。
另外整个的消费价格也有一(yi)定的下降(jiang)，我(wo)们仔细分析了目前L系列和消费者预期之(zhi)间的差距，以及在市场上(shang)所谓产品价值和价格之(zhi)间的锚点应该有个位置，新价格体(ti)系由此而来。
MEGA其实是(shi)最后才纳入(ru)讨论的一(yi)款车，我(wo)们之(zhi)前都认为作为旗(qi)舰不应该调整价格，但(dan)后来内部讨论时(shi)马(ma)东辉说服了我(wo)们。他说选择MEGA的用户，都愿意相信理想纯(chun)电的又一(yi)个0-1阶段，如果其他产品都做(zuo)出(chu)了价格的合理调整，但(dan)MEGA没有做(zuo)，会让这些用户失望。
另外一(yi)个非常重要的是(shi)，我(wo)们认为虽然价格进行了调整，但(dan)不同产品所面向的价位段对消费者来说还是(shi)要清(qing)晰(xi)。
比如L6主要聚焦的是(shi)在30万以内的价位段，L7、L8还是(shi)主要聚焦30-40万的价位段，L9还是(shi)聚焦40-50万价位段，MEGA还是(shi)聚焦50万以上(shang)。我(wo)们觉得产品保(bao)持在它(ta)的价格区间内，无论对于保(bao)有用户还是(shi)新用户都是(shi)很重要的，这是(shi)这次价格调整背(bei)后的一(yi)些大概逻辑。
问：现(xian)在其实整个行业都在降(jiang)价，从理想的角度来看(kan)，目前这种降(jiang)价对于行业和供应链有哪些传导出(chu)去的影响？
刘杰：我(wo)们现(xian)在还没有传导出(chu)去，是(shi)自己需要承担的，降(jiang)价这次对毛利率肯定是(shi)有影响。
另外，我(wo)们认为还是(shi)要去提升经营效率，看(kan)自己是(shi)不是(shi)有冗余和浪费，是(shi)不是(shi)把资源真正投入(ru)到最重要的、最有用户价值的事情上(shang)，是(shi)不是(shi)因为自己的欲望和不安全感干了很多可干可不干的事情。
在市场相对比较挑战的情况下，如果要存活下来，最重要的还是(shi)聚焦，把资源投入(ru)到最核心的事情上(shang)去，这也是(shi)现(xian)在我(wo)们内部在不断审视和反思(si)的问题。
问：L6是(shi)理想非常重要的车型，宣(xuan)传却非常低调，在现(xian)在大家抢流量的时(shi)期为何有这样(yang)的举措？
刘杰：大家看(kan)、和消费者看(kan)、和我(wo)们看(kan)，确实会有不一(yi)样(yang)的地方。理想L6的产品价值传递和到最后用户购买，甚至超过了我(wo)们的预期。
首先是(shi)产品价值传递的问题。MEGA发布会后，很多车主跟(gen)我(wo)们讲当年(nian)L7的发布会形式更利于他们了解产品，如果在台上(shang)讲，就没有办(ban)法到车内讲用户体(ti)验，没法展示车内的东西(xi)。所以后来我(wo)们决定要用能够最好(hao)的地传递产品价值的方式来做(zuo)L6发布会。
内容上(shang)，其实理想ONE开始，我(wo)们就是(shi)这么传递产品价值的，而不是(shi)简单把功能、配置、性能罗列上(shang)去。这次L6发布会也是(shi)新的产品线和品牌(pai)团队(dui)共(gong)同打造的结(jie)果。当然作为行业从业者可能会觉得不像坐在台下看(kan)发布会那么兴奋，但(dan)是(shi)我(wo)从真实购买者的角度了解到，相对之(zhi)前我(wo)们几次发布会来讲，他们是(shi)更好(hao)地收到了产品价值。
第三是(shi)传播方式。此之(zhi)前我(wo)们一(yi)款产品发布的当晚，就会有上(shang)百篇内容出(chu)来，原因是(shi)我(wo)们一(yi)般都是(shi)在发布会前找大家集中体(ti)验，无论是(shi)试驾还是(shi)静(jing)态体(ti)验，所有体(ti)验的场地、选择的路线都是(shi)一(yi)样(yang)的，这其实不满足大家的需求，当天晚上(shang)看(kan)似(si)声量很大，但(dan)都是(shi)大量同质化内容。
所以，如果以前我(wo)们被所谓的流量竞争的不安全感牵着走，一(yi)定会忽略价值问题。一(yi)家造车新势力如何跟(gen)一(yi)家手机企(qi)业卷流量？没法卷的，我(wo)们还是(shi)得做(zuo)好(hao)自己，只要能够把自己的不安全感、把自己的欲望控制好(hao)，它(ta)一(yi)定能产出(chu)价值。
最后无论是(shi)L6的内容还是(shi)产品力，都是(shi)真正传递到了20-30万家庭用户的，这是(shi)比较开心的地方。
问：Model Y的市场份额(e)还是(shi)比较稳固，20-30万这个市场区间是(shi)怎(zen)么看(kan)？
刘杰：20-30万这个区间，首先市场空间还是(shi)挺大的，它(ta)的市场空间跟(gen)30万以上(shang)的所有加起来差不多是(shi)1:1；二是(shi)其实今天20-30万市场真正稳定月销过万辆的新能源车并不多，也就意味着还有很多需求没有被满足；第三，竞争肯定也会非常激(ji)烈，首先应该做(zuo)好(hao)自己和服务好(hao)自己的用户，这个是(shi)最重要的。
问：接下来理想有没有开启二次销量冲(chong)高的可能？到达这一(yi)阶段前，需要满足怎(zen)样(yang)的前置条件？
刘杰：这个可能我(wo)今天回答不了，因为我(wo)们现(xian)在正在从坑里往上(shang)爬的过程，我(wo)觉得在坑没爬出(chu)来之(zhi)前可能谈不上(shang)什么二次冲(chong)高。
第二个问题，整体(ti)来说接下来还是(shi)应该保(bao)持健(jian)康的增长。因为大家知道(dao)我(wo)们去年(nian)的增速还是(shi)非常非常高的，是(shi)我(wo)们所在价格区间增速的将近3倍，当时(shi)肯定很嗨，但(dan)反过来讲，当你追求一(yi)个过快过高增长的时(shi)候，可能也会造成一(yi)些动作变形，埋下一(yi)些问题隐(yin)患。
在我(wo)们的思(si)考(kao)里面，不想把它(ta)定义成二次冲(chong)高，而是(shi)要做(zuo)健(jian)康的增长。这个健(jian)康的增长需要我(wo)们做(zuo)什么？第一(yi)需要我(wo)们对整个市场有清(qing)晰(xi)和冷静(jing)的判断，不应该盲目乐观、悲观，因为如果对市场判断错了，剩下来什么都错了；第二，对市场有了合理判断之(zhi)后，我(wo)们应该仔细和踏实地审视我(wo)们每一(yi)款产品对消费者创造的价值，到底是(shi)不是(shi)足够、到底是(shi)不是(shi)卓(zhuo)越，是(shi)不是(shi)超越用户需求。这是(shi)追求健(jian)康增长两个非常重要的前提条件。
实话实说，以现(xian)在的环境来说内卷是(shi)必(bi)然的，在内卷的过程中，什么样(yang)的企(qi)业能够活下来？最终还是(shi)关注用户价值和健(jian)康增长的企(qi)业，这两个我(wo)们认为是(shi)必(bi)要的条件。
问：新的问界M5会对理想有多大的冲(chong)击(ji)，如何应对？
刘杰：在20-30万价位区间，长期来看(kan)小米、问界都是(shi)我(wo)们学习的企(qi)业。而且大家面对的用户也不一(yi)样(yang)，L6更多面对20-30万的家庭；小米SU7面向年(nian)轻人、女性用户；问界M5更偏向个人用车。
以前我(wo)们好(hao)像认为这是(shi)一(yi)个你死我(wo)活的较量，但(dan)今天行业到了这个阶段，不同的企(qi)业到了这个规模，这应该是(shi)一(yi)个长期的相互竞争和相互促进的关系。竞争不是(shi)理想的聚焦点，我(wo)们最终还是(shi)要赢得用户，这是(shi)最重要的。
问：有比L6更低一(yi)级别车型的规划吗？
刘杰：我(wo)们研究过了，不太可能有更低的版本。行业里能够产生版本差异的，无非几个大件。如果是(shi)非家庭用户，肯定会有其他企(qi)业能够做(zuo)出(chu)好(hao)产品，理想能够服务好(hao)家庭用户就足够了。