作者 | 柴旭晨(chen)
编辑 | 周(zhou)智宇
不眼红小米(mi)热度、专注于自己的家庭用户以及产品价值。经历MEGA风暴后，理想找到了(le)它接下(xia)来的发力方向，它也希望借此爬出眼下(xia)低谷。
3月初的那场风波，乱了(le)理想整个布局，也打破了(le)“幻想”中的预期。下(xia)探到30万元之内(nei)的L6被火速推(tui)到台前，内(nei)部期望它成为规模的先锋军。在这(zhe)前后，理想对内(nei)发起第二(er)轮组织架构变革，且(qie)罕见开启全(quan)系降价。
短短一个月时间，理想刀刃向内(nei)快(kuai)速调整，看似“打脸”的自我颠覆，实则代表着理想走出狂妄、变得尊重市场，也更加踏实了(le)。
在4月25日北京(jing)车展(zhan)后的对话中，刚从产品线商业副总裁升(sheng)任为理想产品线总裁的刘杰，向华尔街见闻详解这(zhe)一系列举措背后公司的思(si)考，一切的目的，就(jiu)是(shi)要(yao)让(rang)理想回到健康增长的轨道，回归对市场的理性判(pan)断。
他(ta)坦言(yan)，MEGA的“折戟”将掩藏的问题充分暴露，去年浩浩汤(tang)汤(tang)的竞(jing)争氛围，让(rang)理想过分关注竞(jing)争和欲望本身。
刘杰透露，其实从去年11月开始，理想内(nei)部就(jiu)已发现苗头不对，连续数月市场的实际表现和预期发生巨大偏离，但内(nei)部预期还是(shi)太乐观了(le)。
“10月之前，我们每(mei)月市场预估和判(pan)断都还挺准的，到了(le)今年2月份大家可能(neng)还抱有期望，看是(shi)不是(shi)过了(le)春节，还能(neng)回到原来大家对于所关注市场的判(pan)断，但当3月份过完（MEGA上(shang)市后），我们发现确(que)实过于乐观”。
刘杰透露了(le)一组数据，今年一季度，30万以上(shang)乘用车市场规模同比下(xia)降了(le)12%，并且(qie)期内(nei)传统(tong)油车豪华品牌的主力车型，终端成交价也同比下(xia)降了(le)10-15个点。在L6推(tui)出前，理想所有在售车型全(quan)部聚集(ji)于这(zhe)一赛道。
理想选择不再继续“幻想”，立刻开启价格体系大调整。被动跟进(jin)市场的同时，理想开始更重要(yao)的反思(si)--如何填补暴露出的流程问题。
4月3日，理想下(xia)发内(nei)部信，宣布开启矩阵组织架构2.0升(sheng)级，拆分了(le)人(ren)员体积庞(pang)大的CEO办公室(shi)。
刘杰对于发动这(zhe)场变革的解释是(shi)，此前内(nei)部过于关注细节和流程，各部门也只是(shi)着眼于自己的目标和任务，视角变得很窄。因此理想决定用一年的时间，打通流程、提升(sheng)效率，参与到对用户价值传递的全(quan)流程中去，以一个全(quan)局视角看价值和经营问题。
组织调整的目的，最重要(yao)的是(shi)找回理想的初心，让(rang)产品线负责人(ren)乃至董(dong)事长李想相互挑战(zhan)、相互激发。理想ONE和L9这(zhe)两个最具代表性的产品，也是(shi)在这(zhe)样(yang)的过程中诞生的。
反思(si)之后，理想何时能(neng)开启二(er)次(ci)冲高(gao)？对此，刘杰坦言(yan)，理想正从坑里往上(shang)爬，“我觉得没爬出来前，可能(neng)谈不上(shang)什么二(er)次(ci)冲高(gao)”。
刘杰对理想未来信心依旧。他(ta)透露，理想每(mei)个月也会有品牌漏斗的调研，在25万元以上(shang)的车主群体里，首选理想的车主基本超过了(le)奥迪(di)，仅次(ci)于宝马和奔驰(chi)，已经到漏斗的最下(xia)面一层。
“如果看理想的品牌漏斗，开口(kou)没有那么大，但最后用会选你的概率很大”。刘杰认为，这(zhe)次(ci)L6的销售节奏(zou)非常健康，很快(kuai)地就(jiu)树立了(le)应有的规模。
至于抢走了(le)“车圈流量王”的小米(mi)和雷军，刘杰直言(yan)，还是(shi)要(yao)做好自己的事。“别(bie)人(ren)碗里的东西是(shi)多少年的积累，是(shi)别(bie)人(ren)应得的，眼红反而会让(rang)自己动作变形，陷(xian)入到焦虑和不安全(quan)感里”。
理想也很清楚泼(po)天流量的两面性。两年前L9发布时，也享受过数月的销量、流量大爆发，但后期由于交付节奏(zou)失衡，热度断了(le)档。
回顾那段经历，刘杰坦言(yan)，追求泛流量并无意义，核(he)心在于传播工作有没有触达到自家的目标消(xiao)费群体，“否则大家都相互卷完了(le)之后，就(jiu)剩一片废墟”。
“如果要(yao)存活下(xia)来，最重要(yao)的还是(shi)聚焦，把资(zi)源投入到最核(he)心的事情上(shang)去，这(zhe)也是(shi)现在我们内(nei)部在不断审视和反思(si)的问题”，刘杰如是(shi)说道。
如今，L6已经开始逐渐释放(fang)能(neng)量，在上(shang)市16天后订单(dan)破4.1万台。不过在总销量上(shang)，老对手问界(jie)已经狂追了(le)4个月，逐渐实现了(le)超越(yue)。
经历了(le)波折的上(shang)半(ban)年后，理想能(neng)否再次(ci)认清自我，找回定位？或许下(xia)半(ban)年箭在弦(xian)上(shang)的三款M系列的纯电车型，会回答这(zhe)个问题。
以下(xia)是(shi)与理想汽(qi)车产品线总裁刘杰的对话实录（经编辑）：
问：之前理想内(nei)部信说3月进(jin)行了(le)一些复盘和反思(si)，除(chu)了(le)组织架构调整，还有什么其他(ta)的主要(yao)复盘问题？
刘杰：我们重点复盘了(le)MEGA的问题，之前可能(neng)没有把它当做0-1阶段来做。当然我们也很幸运，第一款纯电是(shi)MEGA，把问题暴露得很充分，如果后面真的到了(le)主流价格区间的纯电车型遇到这(zhe)样(yang)的问题，那肯定就(jiu)会更痛、跌得更惨。
我们发现，之前一个阶段过于关注竞(jing)争和欲望，要(yao)回归到用户本身上(shang)面去。至于怎么回归，大家会看到从理想L6、从对理想L系列的其他(ta)调整开始，我们正在找回原来应该很擅长的事情。
问：您从商业副总裁变成现在产品线的负责人(ren)之后，对您个人(ren)来说最大的变化是(shi)哪些？哪些挑战(zhan)是(shi)最大的？
刘杰：去年初，我们开始流程和组织变革1.0阶段，经历了(le)一年。今年3月份有外部因素(su)，但最后暴露的是(shi)我们这(zhe)个阶段的一些问题，现在进(jin)入了(le)矩阵型组织升(sheng)级2.0阶段，目前最大的挑战(zhan)有两方面，对用户和内(nei)部。
1.0阶段商业部、产品部、供应部等大家各管一段的，现在几位产品线总裁，大家要(yao)一起做全(quan)流程的用户价值。以前我作为商业部的负责人(ren)，可能(neng)更多在关注价值的传递，但现在参与到端到端全(quan)流程的用户价值肯定是(shi)个新挑战(zhan)，对产品线团队来也一样(yang)。
第二(er)个挑战(zhan)是(shi)对内(nei)的经营效率，这(zhe)个跟用户是(shi)完全(quan)映射的。我们对用户价值创造到价值传递的过程是(shi)分段的，对内(nei)的经营也是(shi)分段的。比如以前分产品、商业、供应的时候，产品更关注的是(shi)牟利，商业更关注费用。
那现在也需要(yao)全(quan)流程端到端地去经营，过程中还要(yao)考虑如何提升(sheng)效率，因为我们发现在1.0组织变革和流程建设的过程中，会有一个先僵化再优(you)化的过程。僵化过程中会出现一些流程过于复杂和冗(rong)余的问题，所以我们除(chu)了(le)经营效率之外还要(yao)关注内(nei)部的整个工作效率。
这(zhe)些可能(neng)对我们团队来说是(shi)现在面临的最大挑战(zhan)。我们在一步步做，也准备好了(le)用一年的时间经历这(zhe)个过程。
问：内(nei)部提升(sheng)效率具体有哪些措施？
刘杰：一是(shi)做内(nei)部运营减(jian)化，1.0流程变革后，大家发现如果流程定得过细，就(jiu)会产生很多信息传递和搬运，意味着会产生很多无效的时间和无效的会议(yi)，所以我们现在竭尽全(quan)力要(yao)把会议(yi)减(jian)半(ban)。
二(er)是(shi)流程聚焦于核(he)心关键节点，通过流程变革，理想从前年月1万冲到月3-5万台，但我们会发现新问题，就(jiu)是(shi)流程最关键的应该是(shi)掌握住关键节点，而不是(shi)扣每(mei)一个细节，这(zhe)样(yang)会累死三军。
三是(shi)对可做可不做的项目现在肯定选择不做，把资(zi)源投入到更重要(yao)的事上(shang)。比如说下(xia)一代的产品，真正面向未来的技术；比如对于用户服务的投资(zi)，包括超充网络建设；比如现在有70多万车主，对于服务体系的建设，这(zhe)些我们仍然会高(gao)程度的去投入。
问：CEO办公室(shi)变革之后，你和李想的分工有什么变化吗？
刘杰：首先我认为更重要(yao)的还是(shi)产品线端到端的价值，和产品线端到端的经营。端到端的用户价值是(shi)指价值创造的过程包，括从最早的产品定义到研发、传播，再到用户成为我们的车主。
这(zhe)是(shi)价值传递的过程，这(zhe)个过程中，我是(shi)产品线团队的负责人(ren)需要(yao)从产品线的视角，端到端地去跟李想共同看价值和经营问题。
第二(er)，这(zhe)次(ci)调整更的关键是(shi)我们需要(yao)更多相互之间的碰撞和激发。三位产品线总裁包括李想在内(nei)在一起，不是(shi)纯粹的做信息的汇报和搬运，也不是(shi)简单(dan)的分工和边界(jie)问题。
问：组织变大之后更多的放(fang)权？
刘杰：反而跟放(fang)权没关系，当流程端到端切得太细之后，每(mei)个人(ren)会处在一个很窄的视角，李想给了(le)我一个最重要(yao)的要(yao)求，就(jiu)是(shi)产品线规模绝对不能(neng)大，小而集(ji)中就(jiu)有机会在一起相互碰撞和打磨。
当年做ONE、L9都是(shi)我们相互碰撞出来的。比如李想要(yao)妥协我们说不行，他(ta)想这(zhe)么干的时候我们说不行我们会有更好的方案。
这(zhe)才是(shi)端到端经营背后的东西，我们希望产品线发挥的作用，今天无论是(shi)第一、第二(er)、还是(shi)第三产品线负责人(ren)，他(ta)们都具备这(zhe)样(yang)去相互挑战(zhan)、相互激发的能(neng)力。是(shi)我们在下(xia)一阶段特别(bie)希望能(neng)够找回来的东西。
问：前两天刚刚做了(le)一个大降价，背后逻(luo)辑是(shi)怎样(yang)的？
刘杰：首先从3月以来，我们看到了(le)一个问题--对今年市场的预估太乐观。对于理想更关注的20万元+新能(neng)源市场，之前我们每(mei)月市场预估和判(pan)断都还挺准的，但从去年11月开始，实际市场表现大大低于我们预测，而且(qie)是(shi)连续好几个月。
L6推(tui)出前，L9/8/7包括MEGA都处在30万以上(shang)乘用车市场，今年Q1同比下(xia)降了(le)12%，这(zhe)可能(neng)在中国汽(qi)车消(xiao)费升(sheng)级趋势下(xia)大家难以想象的；并且(qie)期内(nei)同比来看，传统(tong)油车豪华品牌的主力车型，终端成交价下(xia)降了(le)10-15个点。
这(zhe)两个事情都让(rang)我们重新调整了(le)预期，原来我们的判(pan)断、对自己预估的增长都太乐观了(le)，所以我们首先要(yao)回归健康的增长。可能(neng)从现在开始，大家都会把对今年的市场的判(pan)断，回归到一个更理性、更保守的状(zhuang)态。
另外整个的消(xiao)费价格也有一定的下(xia)降，我们仔细分析了(le)目前L系列和消(xiao)费者预期之间的差(cha)距(ju)，以及在市场上(shang)所谓(wei)产品价值和价格之间的锚点应该有个位置，新价格体系由此而来。
MEGA其实是(shi)最后才纳入讨论的一款车，我们之前都认为作为旗舰(jian)不应该调整价格，但后来内(nei)部讨论时马东辉说服了(le)我们。他(ta)说选择MEGA的用户，都愿意相信理想纯电的又一个0-1阶段，如果其他(ta)产品都做出了(le)价格的合理调整，但MEGA没有做，会让(rang)这(zhe)些用户失望。
另外一个非常重要(yao)的是(shi)，我们认为虽然价格进(jin)行了(le)调整，但不同产品所面向的价位段对消(xiao)费者来说还是(shi)要(yao)清晰。
比如L6主要(yao)聚焦的是(shi)在30万以内(nei)的价位段，L7、L8还是(shi)主要(yao)聚焦30-40万的价位段，L9还是(shi)聚焦40-50万价位段，MEGA还是(shi)聚焦50万以上(shang)。我们觉得产品保持在它的价格区间内(nei)，无论对于保有用户还是(shi)新用户都是(shi)很重要(yao)的，这(zhe)是(shi)这(zhe)次(ci)价格调整背后的一些大概逻(luo)辑。
问：现在其实整个行业都在降价，从理想的角度来看，目前这(zhe)种降价对于行业和供应链有哪些传导出去的影(ying)响？
刘杰：我们现在还没有传导出去，是(shi)自己需要(yao)承担的，降价这(zhe)次(ci)对毛利率肯定是(shi)有影(ying)响。
另外，我们认为还是(shi)要(yao)去提升(sheng)经营效率，看自己是(shi)不是(shi)有冗(rong)余和浪费，是(shi)不是(shi)把资(zi)源真正投入到最重要(yao)的、最有用户价值的事情上(shang)，是(shi)不是(shi)因为自己的欲望和不安全(quan)感干了(le)很多可干可不干的事情。
在市场相对比较挑战(zhan)的情况(kuang)下(xia)，如果要(yao)存活下(xia)来，最重要(yao)的还是(shi)聚焦，把资(zi)源投入到最核(he)心的事情上(shang)去，这(zhe)也是(shi)现在我们内(nei)部在不断审视和反思(si)的问题。
问：L6是(shi)理想非常重要(yao)的车型，宣传却非常低调，在现在大家抢流量的时期为何有这(zhe)样(yang)的举措？
刘杰：大家看、和消(xiao)费者看、和我们看，确(que)实会有不一样(yang)的地方。理想L6的产品价值传递和到最后用户购买，甚至超过了(le)我们的预期。
首先是(shi)产品价值传递的问题。MEGA发布会后，很多车主跟我们讲当年L7的发布会形式更利于他(ta)们了(le)解产品，如果在台上(shang)讲，就(jiu)没有办法到车内(nei)讲用户体验，没法展(zhan)示车内(nei)的东西。所以后来我们决定要(yao)用能(neng)够最好的地传递产品价值的方式来做L6发布会。
内(nei)容(rong)上(shang)，其实理想ONE开始，我们就(jiu)是(shi)这(zhe)么传递产品价值的，而不是(shi)简单(dan)把功能(neng)、配置、性能(neng)罗列上(shang)去。这(zhe)次(ci)L6发布会也是(shi)新的产品线和品牌团队共同打造的结果。当然作为行业从业者可能(neng)会觉得不像坐在台下(xia)看发布会那么兴奋，但是(shi)我从真实购买者的角度了(le)解到，相对之前我们几次(ci)发布会来讲，他(ta)们是(shi)更好地收到了(le)产品价值。
第三是(shi)传播方式。此之前我们一款产品发布的当晚，就(jiu)会有上(shang)百篇内(nei)容(rong)出来，原因是(shi)我们一般都是(shi)在发布会前找大家集(ji)中体验，无论是(shi)试(shi)驾还是(shi)静态体验，所有体验的场地、选择的路线都是(shi)一样(yang)的，这(zhe)其实不满足大家的需求，当天晚上(shang)看似声量很大，但都是(shi)大量同质化内(nei)容(rong)。
所以，如果以前我们被所谓(wei)的流量竞(jing)争的不安全(quan)感牵(qian)着走，一定会忽略价值问题。一家造车新势力如何跟一家手机企业卷流量？没法卷的，我们还是(shi)得做好自己，只要(yao)能(neng)够把自己的不安全(quan)感、把自己的欲望控制好，它一定能(neng)产出价值。
最后无论是(shi)L6的内(nei)容(rong)还是(shi)产品力，都是(shi)真正传递到了(le)20-30万家庭用户的，这(zhe)是(shi)比较开心的地方。
问：Model Y的市场份额还是(shi)比较稳固，20-30万这(zhe)个市场区间是(shi)怎么看？
刘杰：20-30万这(zhe)个区间，首先市场空(kong)间还是(shi)挺大的，它的市场空(kong)间跟30万以上(shang)的所有加起来差(cha)不多是(shi)1:1；二(er)是(shi)其实今天20-30万市场真正稳定月销过万辆的新能(neng)源车并不多，也就(jiu)意味着还有很多需求没有被满足；第三，竞(jing)争肯定也会非常激烈(lie)，首先应该做好自己和服务好自己的用户，这(zhe)个是(shi)最重要(yao)的。
问：接下(xia)来理想有没有开启二(er)次(ci)销量冲高(gao)的可能(neng)？到达这(zhe)一阶段前，需要(yao)满足怎样(yang)的前置条件？
刘杰：这(zhe)个可能(neng)我今天回答不了(le)，因为我们现在正在从坑里往上(shang)爬的过程，我觉得在坑没爬出来之前可能(neng)谈不上(shang)什么二(er)次(ci)冲高(gao)。
第二(er)个问题，整体来说接下(xia)来还是(shi)应该保持健康的增长。因为大家知道我们去年的增速还是(shi)非常非常高(gao)的，是(shi)我们所在价格区间增速的将近3倍，当时肯定很嗨，但反过来讲，当你追求一个过快(kuai)过高(gao)增长的时候，可能(neng)也会造成一些动作变形，埋(mai)下(xia)一些问题隐患(huan)。
在我们的思(si)考里面，不想把它定义成二(er)次(ci)冲高(gao)，而是(shi)要(yao)做健康的增长。这(zhe)个健康的增长需要(yao)我们做什么？第一需要(yao)我们对整个市场有清晰和冷静的判(pan)断，不应该盲目乐观、悲观，因为如果对市场判(pan)断错了(le)，剩下(xia)来什么都错了(le)；第二(er)，对市场有了(le)合理判(pan)断之后，我们应该仔细和踏实地审视我们每(mei)一款产品对消(xiao)费者创造的价值，到底是(shi)不是(shi)足够、到底是(shi)不是(shi)卓(zhuo)越(yue)，是(shi)不是(shi)超越(yue)用户需求。这(zhe)是(shi)追求健康增长两个非常重要(yao)的前提条件。
实话实说，以现在的环境来说内(nei)卷是(shi)必然的，在内(nei)卷的过程中，什么样(yang)的企业能(neng)够活下(xia)来？最终还是(shi)关注用户价值和健康增长的企业，这(zhe)两个我们认为是(shi)必要(yao)的条件。
问：新的问界(jie)M5会对理想有多大的冲击，如何应对？
刘杰：在20-30万价位区间，长期来看小米(mi)、问界(jie)都是(shi)我们学习的企业。而且(qie)大家面对的用户也不一样(yang)，L6更多面对20-30万的家庭；小米(mi)SU7面向年轻(qing)人(ren)、女(nu)性用户；问界(jie)M5更偏向个人(ren)用车。
以前我们好像认为这(zhe)是(shi)一个你死我活的较量，但今天行业到了(le)这(zhe)个阶段，不同的企业到了(le)这(zhe)个规模，这(zhe)应该是(shi)一个长期的相互竞(jing)争和相互促进(jin)的关系。竞(jing)争不是(shi)理想的聚焦点，我们最终还是(shi)要(yao)赢得用户，这(zhe)是(shi)最重要(yao)的。
问：有比L6更低一级别(bie)车型的规划吗？
刘杰：我们研究(jiu)过了(le)，不太可能(neng)有更低的版本。行业里能(neng)够产生版本差(cha)异的，无非几个大件。如果是(shi)非家庭用户，肯定会有其他(ta)企业能(neng)够做出好产品，理想能(neng)够服务好家庭用户就(jiu)足够了(le)。