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提及均胜，它在中国公司海外并购历史上多次大手笔并购总让人印(yin)象深刻。但(dan)如果在2024年(nian)还用"并购之王"简(jian)单定义它，显然已(yi)经有失偏颇。
回头再看均胜过去(qu)二(er)十年(nian)发(fa)展，"制(zhi)造业为主(zhu)，资本运(yun)作为辅，以资本运(yun)作促进制(zhi)造业发(fa)展的双轮驱动"战略一以贯之。产业与资本市场的良性互动，让均胜将战略上的超前预判落地(di)成为可能。通过内涵式发(fa)展和外延并购，均胜一次次打破发(fa)展天(tian)花板，最终完成产业升级和全球化双重目(mu)标(biao)，成为世界级汽车零部件(jian)巨头。
谷底起跳，走出整合困局
这几年(nian)，汽车安全业务全球整合让均胜的管理层伤透(tou)了脑筋，甚至一度进入创(chuang)业以来最艰难时刻。之前，仅三(san)四年(nian)时间，通过两次大的收购，均胜直(zhi)接从汽车安全新玩(wan)家(jia)一跃成为全球第二(er)大汽车安全厂商。
原本，大量(liang)优质汽车电子资产被均胜收入囊(nang)中，如何让他们成为一个整体，产生协调效能，市场就有争议。在收购高田资产后，尤其是(shi)由于疫情、全球供应链等问题造成均胜电子汽车安全业务在2021年(nian)计提大额商誉减值，质疑声到达顶峰。能否走出整合困局，市场极为关注。
均胜进入汽车安全行(xing)业并非(fei)临时起意。
早在2013年(nian)，看到了汽车智能化、电动化趋(qu)势，均胜的创(chuang)始人王剑峰提出公司新的使命和愿景——要实现移动出行(xing)"更(geng)智能、更(geng)安全、更(geng)环保(bao)"。体现在战略布(bu)局上，均胜加大了在汽车智能驾(jia)驶、新能源和自动化设备(bei)研究上的布(bu)局和投入，并成立相应研究院。同时，均胜的另一个事业部也开始筹建——均胜安全。
"汽车在飞快进化，当时已(yi)经看到行(xing)业发(fa)展一些危机(ji)，我们一直(zhi)在讨论，哪些是(shi)难以被颠覆的。当时，按照‘更(geng)智能、更(geng)安全、更(geng)环保(bao)’三(san)个方向(xiang)，均胜在汽车零部件(jian)行(xing)业看了很(hen)多潜(qian)在投资标(biao)的。有些标(biao)的当时盈(ying)利很(hen)好，但(dan)因为不符合这三(san)个方向(xiang)放弃。最后，汽车安全我们认为不管汽车如何变化，都是(shi)必(bi)须的。"据(ju)曾(ceng)参与均胜系列并购整合的人士回忆。
2016年(nian)，均胜收购了当时全球第四大汽车安全技术(shu)供应商KSS，正(zheng)式进入汽车安全领域。2018年(nian)，均胜又收购了日本高田公司优质资产，成为全球汽车第二(er)大安全系统供应商。此(ci)后，均胜电子开始整合汽车安全业务。
(均胜汽车安全工厂)
"并购普瑞，均胜真正(zheng)成为一个国际化企业，在海外有了业务、有市场，并且普瑞协同重点是(shi)扩大了中国市场。并购KSS和高田后，均胜才算是(shi)真正(zheng)成为一家(jia)深度全球化企业，要在全球运(yun)营。"一位业内人士如此(ci)评价。
不幸的是(shi)，在完成整合的临门一脚(jiao)，均胜与所有全球化企业一样，遭遇了系统性的冲(chong)击。
首先是(shi)疫情的冲(chong)击，不仅是(shi)全球的生产、物流(liu)、供应链被打乱，本地(di)化供应也严重受到影响，多个工厂停产。但(dan)停工停产后，每天(tian)的人员工资、水(shui)电等固定成本并不会减少。国际间旅行(xing)限制(zhi)，让人员交流(liu)几乎停滞。随后又是(shi)缺芯(xin)、全球性通货膨胀造成的大宗产品价格上升，原材料成本大幅攀升，全球性运(yun)力结构失衡导致(zhi)国际间运(yun)输成本进一步(bu)上涨等等。
所有的企业都没有选择。均胜同样，在当时，也只能"硬(ying)挺"，现金流(liu)压力一度猛增。为了确保(bao)安全业务运(yun)营和整合，均胜甚至出售了部分优质资产回血。
"困难都不怕，改善(shan)慢(man)也不怕，只要大家(jia)能做事，都不会那么焦虑。" 一位参与均胜安全整合的中层回忆当时的状态。
均胜安全亚洲区在2019年(nian)年(nian)底率先完成整合，当时由现任均胜电子总裁陈伟负责。他对销售、采购、运(yun)营以及管理层层拆解，细化成可执行(xing)的动作。"一个是(shi)系统化、结构化去(qu)分析，搭好整合结构；二(er)是(shi)找(zhao)对人，让更(geng)有能力的人去(qu)管理；三(san)是(shi)讲究落地(di)，每天(tian)开会追踪确保(bao)落地(di)，没有别的诀窍。"
其他区域的安全业务整合也不能再等。2021年(nian)年(nian)中，在全球疫情最复杂的时候，陈伟带队到了欧洲，牵(qian)头安全业务欧洲区整合，欧洲区也迅速改善(shan)。亚洲成功经验被迅速推往全球，系统化的打法在海外逐(zhu)步(bu)起效。
除了成本管控、跨(kua)区域资源协同、优化全球供应链体系，调整高成本国家(jia)/地(di)区和优势成本国家(jia)/地(di)区间的资源调配，甚至关闭、整合了一些效能不高的海外工厂外。在组织结构优化上，均胜安全还调整部分区域管理团队，尤其是(shi)用中国团队提升海外核心工厂业绩。
2023年(nian)是(shi)均胜走出整合"低谷"关键一年(nian)。这一年(nian)，均胜汽车安全业务终于摆脱亏损，全球四大业务区域全部实现盈(ying)利，完成"深蹲起跳"。均胜电子营业收入同比增长(chang)了12%至557亿(yi)元，归母净利润10.8亿(yi)元，同比大增175%，重回10亿(yi)元大关。
高开高举创(chuang)业，冲(chong)出市场红(hong)海
均胜能完成如此(ci)大范围的汽车安全业务全球整合，与其创(chuang)业底色密切相关。
上世纪90年(nian)代后期，中国汽车产业开始起飞，但(dan)本土汽车零部件(jian)企业还处在低技术(shu)的"代工"模式阶段，90%复制(zhi)国外产品，在产业链下(xia)游用价格"厮杀(sha)"。同时，汽车电子行(xing)业已(yi)经在海外迅速崛起，电子产品在汽车上的渗透(tou)率飙升。在当时，汽车电子设计供应商中，居然都没有一家(jia)中国公司。
如何打破这个局面，成为王剑峰长(chang)期思索的问题。
在成立均胜之前，王剑峰已(yi)在汽车零部件(jian)行(xing)业浸(jin)润近10年(nian)。他不仅将一家(jia)宁波(bo)本地(di)汽车零部件(jian)企业产值做到几百万元，小(xiao)有成就；还在世界500强的美国天(tian)合汽车集(ji)团公司中国合资公司担任总经理，将这家(jia)合资公司销售收入从几百万飙升至1.2亿(yi)元。
在天(tian)合历练五年(nian)后，王剑峰认为时机(ji)基本成熟。2004年(nian)，王剑峰创(chuang)立均胜，并组建了一支由设计、制(zhi)造和销售专家(jia)组成的创(chuang)业团队，决定从零开始。
高利润的汽车电子市场，成为王剑峰的目(mu)标(biao)。他相信，汽车电子未来会有巨大的潜(qian)在市场。
(均胜创(chuang)始人王剑峰)
虽(sui)然已(yi)经在行(xing)业中历练十多年(nian)，但(dan)立足谈(tan)何容易。
均胜首先面临的，是(shi)生存问题。在当时，中国汽车电子产品开发(fa)与生产主(zhu)要被国际汽车零部件(jian)巨头垄(long)断，即(ji)使部分中国企业切入汽车电子领域，也只能生产DVD、音响、倒车雷达等一些技术(shu)含量(liang)较低的配套产品。
低门槛的产品竞争激烈，高门槛的产品生产不了，成为中国汽车零部件(jian)企业普遍状况，要发(fa)展必(bi)须另辟蹊径。资深行(xing)业专家(jia)组成的创(chuang)始团队，让均胜一开始就建立了清晰的战略、目(mu)标(biao)和实现路径。
均胜确定了用与汽车制(zhi)造主(zhu)机(ji)厂同步(bu)设计开发(fa)的发(fa)展方式解决生存问题。在王剑峰看来，如果没有符合客户需求的设计而(er)仅仅是(shi)制(zhi)造，均胜很(hen)难跟(gen)竞争对手拉(la)开差(cha)距；如果能够拿(na)到主(zhu)机(ji)厂产品的设计资格，拿(na)到制(zhi)造资格将变得顺理成章，并且可以站在产业链制(zhi)高点上。为此(ci)，均胜重金组建设计团队，为主(zhu)机(ji)厂量(liang)身(shen)打造解决方案。
光靠同步(bu)设计远远不够。"当解决生存问题后，规模就成为发(fa)展的瓶颈(jing)，这时就可以通过外延并购，对国内现有资源进行(xing)整合来解决这一问题。在解决规模效应的同时，要更(geng)加重视在技术(shu)方面的突破进行(xing)产业的升级，才是(shi)真正(zheng)意义上的做大做强，否则光有规模也只能是(shi)大而(er)不强。在实现技术(shu)突破，做大做强之后，通过向(xiang)公众发(fa)行(xing)股票(piao)上市进入资本市场是(shi)顺理成章的事。"王剑峰当时的判断。
这一判断，决定了均胜后二(er)十年(nian)的发(fa)展，"以制(zhi)造业为主(zhu)，资本运(yun)作为辅，资本运(yun)作平台顺应制(zhi)造业发(fa)展的双轮驱动模式"成为最核心的战略实现路径。
为了让战略顺利落地(di)，均胜"高开高举"，一开始的人才和资源投入就超越竞争对手，向(xiang)国际巨头看齐，在起步(bu)的一两年(nian)就投入了竞争对手可能几年(nian)甚至十年(nian)才会投入的资源。为了加强自主(zhu)研发(fa)，均胜重金聘请汽车电子人才，成了专门的汽车电子公司。在当时，均胜年(nian)销售额不过两千万，它引进的人才就已(yi)达到年(nian)薪百万。
(2004年(nian)均胜办公楼(lou))
策略奏(zou)效了。
2005年(nian)，均胜成为大众汽车供应商，崭露头角，在产品上也有颇多创(chuang)新。2006年(nian)，均胜在长(chang)春建立生产基地(di)，陆续为大众、通用、福(fu)特等汽车品牌供货。2007年(nian)，均胜销售额已(yi)经达到1亿(yi)元。
并购普瑞，点燃"产业+资本"双轮驱动引擎
由于设计创(chuang)新技术(shu)壁垒低，当时国内知识产权保(bao)护并不完善(shan)，没有颠覆性创(chuang)新就意味(wei)着产品很(hen)快就能被同行(xing)复制(zhi)和模仿。均胜由于研发(fa)投入，成本压力比选择复制(zhi)模仿的同行(xing)更(geng)大。到2008年(nian)，中国汽车零配件(jian)企业的毛利率已(yi)经从原先的50%左右(you)降到10%，价格战越演越烈。均胜虽(sui)然仍能保(bao)持一定议价能力，但(dan)优势已(yi)经并不明显。
均胜，亟需扩大规模并建立一条护城河。
为了快速形成竞争优势，均胜开始在国内外寻找(zhao)有价值的并购目(mu)标(biao)，产业与资本双轮驱动发(fa)展模式正(zheng)式按下(xia)"启动键"。
今日再看均胜并购之路，有两条主(zhu)线：一条是(shi)围绕汽车零部件(jian)领域，打破业务天(tian)花板，实现公司行(xing)业赛道跃升，迅速扩大规模，进入到汽车电子、汽车安全、智能制(zhi)造领域，建立护城河；另一条是(shi)快速做强各业务线，围绕汽车电子、汽车安全均收购多家(jia)公司，边(bian)收购边(bian)整合快速形成竞争力，加固护城河。
时代为当时的均胜提供了千载难逢的机(ji)遇。
2007年(nian)，金融危机(ji)席卷全球，大量(liang)优质海外资产被迫寻求全球买家(jia)。之前给均胜留下(xia)深刻印(yin)象的德国汽车电子公司普瑞的股东也在寻求潜(qian)在买家(jia)。
德国普瑞公司1919年(nian)成立，起步(bu)于电子元器件(jian)生产，开发(fa)了首个汽车空调控制(zhi)器等产品，是(shi)一家(jia)不折不扣的百年(nian)老(lao)牌汽车零部件(jian)供应商。到2010年(nian)时，普瑞是(shi)全球汽车电子专利数排名第七的企业，在五个国家(jia)设立销售和生产基地(di)，客户也包括宝马、奔驰、劳斯莱斯、大众以及通用等国际汽车品牌，在汽车高端电子控制(zhi)系统级模块方面全球领先。
均胜和普瑞早在2006年(nian)便(bian)有过接触。德国普瑞希(xi)望在中国设立一家(jia)合资公司，满足客户在中国市场需求，同时开拓中国市场。均胜当时便(bian)是(shi)潜(qian)在的合作方之一，但(dan)最终未能如愿。
2008年(nian)，在得知普瑞的股东DBAG基金希(xi)望出售普瑞股份后，均胜很(hen)快便(bian)将普瑞的管理层邀请到中国。当时，均胜还在一个很(hen)小(xiao)的厂房办公，刚刚拿(na)到一块地(di)，计划建设一处新产业园。王剑峰把(ba)所有工业园的图纸给普瑞的高管团队介绍(shao)，阐(chan)述了均胜要开发(fa)一个全新工业区的战略计划。
据(ju)王剑峰回忆，很(hen)明显能感(gan)觉到，普瑞的高管团队当时并不认为这些战略规划会实施，而(er)且即(ji)使实施，也不可能在1年(nian)内做到。这一次，均胜并没有让普瑞的管理层充分信服(fu)。
普瑞并不是(shi)均胜当时进入汽车电子的唯(wei)一收购目(mu)标(biao)。2009年(nian)，均胜电子成功并购了上海第二(er)家(jia)中德合资企业，也被称为上海汽车零部件(jian)行(xing)业"四朵(duo)金花"之一的上海华德。这家(jia)公司由一家(jia)老(lao)牌德国汽车电子供应商和中国公司合资成立，主(zhu)要生产汽车后视镜等产品。均胜并购华德后，它的产品系、产业链以及市场份额都明显提升。
通过上海华德的并购和整合，均胜不但(dan)优化了国内技术(shu)、产品、人员、市场和客户的资源配置，更(geng)重要的是(shi)积累(lei)了对并购和整合一手经验，成为未来快速成长(chang)的基础。这次并购整合，也为下(xia)一步(bu)并购德国普瑞"打样"。
2009年(nian)，当普瑞集(ji)团的高管再次来到宁波(bo)时，上一年(nian)还在图纸上的均胜新厂区已(yi)经建成。不仅均胜的诚信深深打动普瑞高管，效率和执行(xing)力让他们大为震撼。并且，均胜的并购团队还针对普瑞最关心的中国市场开发(fa)制(zhi)定了详细的报告，高管团队的专业和执着，让普瑞管理层相信均胜真的能经营好普瑞。
并购普瑞的谈(tan)判拉(la)开序幕。为了不错过收购时机(ji)，2011年(nian)4月，均胜先和德国普瑞签约，以16亿(yi)元收购德国普瑞74.9%股权。
(均胜收购德国普瑞)
就在收购普瑞的同时，均胜电子的另一件(jian)事情也紧锣密鼓(gu)——上市。均胜要完成海外并购，登陆资本市场是(shi)前提，否则没有强大的股权融资工资，并购所需资金是(shi)很(hen)难筹集(ji)的。如果不能上市，均胜并购普瑞负债率将急剧上升；如果上市进程过慢(man)，又将错过收购普瑞机(ji)会。"普瑞这个最佳的并购标(biao)的已(yi)经出现在市场上，时不我待(dai)，错过后可能会让公司发(fa)展滞后5年(nian)。"
两件(jian)极难的事，均胜都成功了。
2011年(nian)12月，均胜电子成功借壳(ke)，正(zheng)式登陆资本市场。在完成上市后，均胜买下(xia)普瑞100%股权，正(zheng)式将这一德国"宝藏(cang)"收入囊(nang)中。普瑞通过与均胜整合协同，销售额与利润都实现大幅增长(chang)，均胜也因此(ci)获得技术(shu)、海外市场以及珍贵的经验。
(均胜宁波(bo)工厂自动化产线)
此(ci)后，均胜电子又从全球筛(shai)选了多个优质标(biao)的，先后并购德国高端汽车品牌提供内饰件(jian)、高端方向(xiang)盘总成的公司Quin Gmbh，德国车载信息系统、导航(hang)与辅助(zhu)驾(jia)驶系统公司TS，美国汽车安全公司KSS，美国工业机(ji)器人及自动化系统公司EVANA，以及日本高田优质资产。不仅进入到高壁垒的汽车安全、工业机(ji)器人领域，更(geng)获得了仅靠自身(shen)积累(lei)难以短时间获得的技术(shu)、全球客户以及产能。
与汽车安全业务一样，均胜在汽车电子、工业机(ji)器人领域同样边(bian)收购边(bian)整合。过去(qu)的十年(nian)，均胜汽车电子业务在既有的智能座(zuo)舱(cang)优势基础上，陆续拓展出新能源管理、智能网联、智能驾(jia)驶等具(ju)有巨大未来发(fa)展潜(qian)力新领域。均胜收购的工业机(ji)器人相关的业务，则逐(zhu)步(bu)整合，成为一家(jia)独(du)立的专注智能制(zhi)造公司均普智能，并在2022年(nian)成功在科创(chuang)板上市。
千帆过尽，均胜迎来春天(tian)
市场变了。
这几年(nian)全球汽车产业变革风(feng)起云涌，国内千帆竞技。
此(ci)时的均胜已(yi)不是(shi)曾(ceng)经甬江中的"小(xiao)舢板"，而(er)是(shi)大海里乘风(feng)破浪的"巨轮"，在更(geng)高维度的全球市场中披荆斩棘。如何最大程度的利用自己已(yi)经形成的资源、技术(shu)、规模优势，实现全球竞争力跨(kua)越，是(shi)今日均胜考虑的问题。
时代的风(feng)口再一次来临。汽车"新四化"加速演进带来多方位产业链升级的商业机(ji)会，中国新能源汽车产业爆发(fa)与出海。
"当前人工智能技术(shu)加速迭代，全球汽车的转(zhuan)型浪潮奔涌而(er)来。新的一年(nian)全球汽车市场机(ji)遇与挑战并存，全球政治经济环境依然复杂，汽车市场竞争更(geng)加激烈，汽车业从中国‘卷’到海外，中国汽车正(zheng)跑步(bu)向(xiang)前、积极出海。"在24年(nian)1月均胜集(ji)团的年(nian)度工作会上，王剑峰对市场这样判断，"均胜集(ji)团正(zheng)遇上前所未有的发(fa)展机(ji)遇。均胜正(zheng)步(bu)入朝气蓬(peng)勃的新阶段，通过不断努力与迭代，我们将迎来真正(zheng)属于均胜的未来。"
均胜的底气，来自超前布(bu)局建立的核心竞争力与壁垒。
核心产业链布(bu)局全面是(shi)均胜一大优势，这也意味(wei)着还有这巨大的业务协同潜(qian)力。
相较于其他同行(xing)主(zhu)要做某一类(lei)产品，它的产业链布(bu)局既包括了汽车"基础设施"汽车安全业务，也有正(zheng)在汽车成本中占比不断提高的汽车电子业务。
在汽车安全方面，既有方向(xiang)盘、安全带、气囊(nang)传统安全"三(san)件(jian)套"，也有适应新能源及智能驾(jia)驶的DMS(驾(jia)驶员监测系统)主(zhu)动安全产品、PBD高压电路断路器等产品，并且还研发(fa)出适合大屏时代的"飞跃式"新型气囊(nang)等。
汽车电子业务，无论是(shi)智能座(zuo)舱(cang)人机(ji)交互领域，还是(shi)智能驾(jia)驶核心域控，智能网联产品，再到覆盖全电压平台的新能源解决方案，都已(yi)有成熟产品或解决方案。
业务与客户资源护城河够深，是(shi)均胜另一大核心竞争力。
例(li)如，汽车安全产品法律要求多，技术(shu)标(biao)准要求高，产品研发(fa)、认证不仅投入高，技术(shu)积累(lei)与投入周(zhou)期也是(shi)新进供应商难以承受，全球三(san)大供应商占据(ju)了主(zhu)要市场份额，均胜占据(ju)市场份额第二(er)。并且，均胜几乎与全球主(zhu)流(liu)车企都建立了合作关系，在全球有配套工厂响应客户需求，一般的汽车零部件(jian)供应商难以达到同样标(biao)准。
早早完成全球化布(bu)局，是(shi)均胜相对中国同行(xing)独(du)有优势。这在中国汽车出海大潮中，与刚刚出海起步(bu)相比，均胜全球化布(bu)局的优势更(geng)加显眼。
均胜全球化布(bu)局基本锚定三(san)大主(zhu)要的汽车产业链集(ji)群，在全球汽车主(zhu)要出产国设有多个核心研究中心与生产工厂：形成了包括以美国为核心，由美墨加协定维系的北美产业链集(ji)群；以德、法为核心，辐射中东欧的欧洲产业链集(ji)群；以中、日、韩为多核心的亚洲产业链集(ji)群。均胜海外业务营收占比接近80%，还正(zheng)在帮助(zhu)多家(jia)中国车企开拓海外市场。
(均胜在全球设立研发(fa)及生产基地(di))
中国新能源汽车行(xing)业发(fa)展已(yi)领先海外，中国生产、制(zhi)造供应链与成本优势仍然明显。扩大在中国市场投入，也是(shi)均胜发(fa)展重点。
2023年(nian)，均胜电子在安徽(hui)设立的汽车安全合肥工厂正(zheng)式投产。2024年(nian)，均胜集(ji)团宣布(bu)，将在宁波(bo)新建一座(zuo)占地(di)150亩(mu)的创(chuang)新产业园，将包括汽车电子与汽车安全产品研发(fa)中心以及智能生产基地(di)，总投资将达到30亿(yi)元。有消息称，这一产业园已(yi)经在加速推进，或开工在即(ji)。
2024年(nian)，均胜成立20周(zhou)年(nian)。在年(nian)度工作会议上，王剑峰与管理团队达成了未来发(fa)展的五项共识，为均胜确定了新的发(fa)展方向(xiang)：
均胜要持续推进技术(shu)、运(yun)营、生产能力的显著提升，用更(geng)有竞争力的产品领导细分市场；要优化供应链管理，进一步(bu)显著地(di)降低成本，提高利润率；要以数实融合，借助(zhu)AI应用加速自我提升；要加强事业部之间相互合作，持续整合、优化，实现相互之间高度协同；进一步(bu)放大全球布(bu)局优势，成为中国汽车业出海的首选合作伙伴。
下(xia)个20年(nian)，均胜已(yi)开足马力。