“我们正在把西方企业200年的(de)发展历程压缩在40年间完成。”长江(jiang)商(shang)学院经济(ji)学助理教(jiao)授范昕宇(yu)对比道，西方国家的(de)企业传承是在一(yi)波又(you)一(yi)波的(de)小波浪间完成的(de)，目(mu)前海外很多企业已(yi)经经历若干世代的(de)管理层(ceng)更迭。而在中国则是“大浪袭来”，民营企业在短时间内(nei)集中面临接班的(de)挑战，而且(qie)绝大部分(fen)是第一(yi)次接班。

同花顺iFinD数据(ju)显示，国内(nei)A股上市的(de)民营企业中，已(yi)有53位“90后(hou)”董事长。截至今年4月，A股上市民营企业中近八成董事长为“60后(hou)”“70后(hou)”，作为行业风向标的(de)上市公司正集中面临接班挑战。

“大家都在摸着不同的(de)石头，过许多不同的(de)河。”范昕宇(yu)说，如何在波动的(de)经济(ji)周期中稳住企业发展，如何保证企业基业长青，在处理这些接班问题上，国内(nei)民营企业都还在各自摸索，寻找答案。

接班人的(de)“养成计划”

6月3日，距离宗馥莉正式接班，刚满百天。

今年2月25日，宗庆后(hou)因病去世后(hou)，宗馥莉已(yi)接手父亲(qin)名下多家公司，逐渐成为娃哈哈集团的(de)掌门人。宗馥莉1982年出生，今年42岁，14岁出国留学。2004年，22岁的(de)宗馥莉进入公司锻炼，到(dao)现在已(yi)经20年了。宗庆后(hou)生前多次向公众(zhong)称(cheng)赞女儿宗馥莉，说她(ta)已(yi)经是一(yi)个成熟、优(you)秀的(de)企业家了。

“它是我爸一(yi)手创下的(de)江(jiang)山，作为他女儿，我应该有责任去守护它。”宗馥莉说过的(de)这句话，已(yi)经广为人知。她(ta)的(de)“接班之(zhi)路”也铺垫了很多年，她(ta)更换了代言人，建立娃哈哈自己的(de)电商(shang)平台，进行品牌跨界联名营销，做(zuo)了许多创新尝试(shi)。如今，娃哈哈迎来了属(shu)于宗馥莉的(de)时代。作为“企二代”，她(ta)能否(fou)守护好娃哈哈，这是外界最关注的(de)焦点。

去年8月，正在宝洁(jie)“打(da)工”的(de)郑盈盈被父亲(qin)一(yi)通电话叫回(hui)自家企业帮忙。父亲(qin)郑汉(han)杰于1999年创办了广东泰恩康医药股份有限公司，当时郑盈盈才3岁，全程见(jian)证了父亲(qin)如何把一(yi)个只有4人的(de)小公司“拉扯”成一(yi)家综(zong)合性医药上市企业。

“可能我父亲(qin)也没预料到(dao)公司会快速发展到(dao)如今的(de)规模(mo)。”郑盈盈坦言，父母对她(ta)求学给予了充分(fen)自由。她(ta)15岁到(dao)苏格兰(lan)上高中，大学选择了社会学和媒(mei)介传播专业，2021年硕(shuo)士(shi)毕业后(hou)，郑盈盈通过秋招进入快消界的(de)“黄埔军校”宝洁(jie)，从一(yi)线区域销售经理做(zuo)起，回(hui)到(dao)自家企业之(zhi)前，已(yi)经管理着一(yi)个近300人的(de)团队。

按照郑盈盈自己的(de)计划，当时她(ta)的(de)管理经验还不足以回(hui)家接班，但时机不等人。泰恩康推出的(de)国内(nei)首款治疗早泄的(de)仿制药在线下零(ling)售渠道已(yi)经排名第一(yi)，正考虑(lu)出海寻找增量市场，郑盈盈成了最合适的(de)负责人人选。之(zhi)前在英国读书期间，她(ta)曾帮自家企业从零(ling)开始搭建海外业务团队，为此自学财务和人事管理，一(yi)边跑供应链，一(yi)边倒时差开会，得到(dao)了企业老员工——那些看着她(ta)长大的(de)叔叔阿(a)姨的(de)帮助和认可。

“决定回(hui)家接班的(de)理由一(yi)定是感性的(de)。”郑盈盈说，在她(ta)成长过程中，父亲(qin)只要不出差，都会陪家人吃晚饭，在餐桌上，干劲十足地聊起他的(de)事业，她(ta)很羡慕父亲(qin)对工作的(de)热情和投入，“说起创业，他眼睛里(li)都有光。”

问及从何时有了接班的(de)念(nian)头，郑盈盈也很难给出明确答案，“父母以一(yi)种言传身教(jiao)的(de)方式潜移默化地影响(xiang)了我的(de)选择，接班是我的(de)责任。当家族企业需要我，二话不说，肯定回(hui)来。”

郑汉(han)杰无疑(yi)是幸运的(de)。现实中，兼具接班意愿(yuan)与能力的(de)二代可谓凤毛麟角。“大多数年轻人对父母所(suo)从事的(de)工作天然不感兴趣。”范昕宇(yu)说，很多一(yi)代创业者白手起家，四处奔(ben)波，难以兼顾家庭(ting)，对子女疏(shu)于关注与陪伴，加剧了两代人的(de)隔(ge)阂。换句话说，如果二代都不能理解、认可、欣赏自己的(de)父母，怎么可能愿(yuan)意承担接班的(de)重任？

麦肯锡(xi)报告显示，全球家族企业的(de)平均(jun)寿命只有24年。仅30%左右的(de)家族企业可以传到(dao)第二代，能够传至第三(san)代的(de)家族企业不足总量的(de)13%，只有5%的(de)家族企业在三(san)代以后(hou)还能继续为股东创造(zao)价值。

接班人的(de)养成是个系统性的(de)工程。《家族领导力》一(yi)书的(de)作者克雷格·E.阿(a)伦诺(nuo)夫和约翰·L.沃德曾提(ti)出，接班人培养需从小抓起，接班人的(de)成长和成熟过程至少要经历七个自然阶段，包(bao)括(kuo)态度准备阶段、进入企业阶段、业务开发阶段、领导力培养阶段、挑选接班人阶段、过渡阶段，以及最后(hou)开始计划下一(yi)轮的(de)接班人事宜。

通用电气前CEO韦尔奇用了7年时间斟酌挑选接班人，他在回(hui)忆录中称(cheng)这是“一(yi)生中最难的(de)决策”。娃哈哈集团创始人宗庆后(hou)之(zhi)女宗馥莉也经历过多次与创始人、与企业文化的(de)冲突，她(ta)自称(cheng)是一(yi)名在行业里(li)摸索了20年的(de)“老兵”。方太集团创始人茅理翔开创了“带(dai)三(san)年、帮三(san)年、看三(san)年”的(de)传承模(mo)式。在很多企业继承者的(de)履历中，“基层(ceng)轮岗、管理分(fen)公司、升任集团高管”则是另一(yi)条常见(jian)的(de)培养路径。

今年3月最后(hou)一(yi)周，中国电梯业第一(yi)家整机上市企业康力电梯先是晒出2023年成绩单，随(sui)后(hou)宣告了高层(ceng)人事变动——年仅32岁的(de)朱琳昊正式接班，从父亲(qin)王友林手中接过董事长一(yi)职。朱琳昊大学毕业后(hou)进入康力电梯，从2015年到(dao)2023年，历任公司技术中心工程师(shi)、财务中心财务专员、子公司负责人、康力总裁。其间康力电梯快速发展，业绩稳步增长。

“2020年调回(hui)总部后(hou)，与父亲(qin)并肩作战，加深了我对公司最高管理者的(de)理解。”朱琳昊告诉《中国新闻周刊》。过去四年，朱琳昊一(yi)直是康力电梯发展的(de)核心推手。然而，顶(ding)着“90后(hou)”上市公司“二代”的(de)标签，他深知外界投来的(de)期待与审视并存。“在这个位置上，每一(yi)个举动都可能被放大解读，掌管一(yi)家上市公司，这份重任不容(rong)易扛。”朱琳昊坦言，尽管面临各种挑战，但他对未来充满信心。

“民营企业传承的(de)成功与否(fou)，不仅关系到(dao)企业自身能否(fou)继续健康经营，也一(yi)定程度上关系到(dao)当地经济(ji)能否(fou)高质量发展。”苏州市吴江(jiang)区委常委、组织部部长杨斌介绍，民营经济(ji)领头羊是吴江(jiang)鲜明的(de)特色，包(bao)括(kuo)亨通、康力电梯在内(nei)，这些企业的(de)“二代”超(chao)过一(yi)半(ban)有海外留学经历，吴江(jiang)区委区政府很早就意识到(dao)了引导“二代”顺利接班的(de)重要性。

从2018年起，吴江(jiang)区启动了“创二代薪火工程”，到(dao)目(mu)前为止(zhi)，已(yi)经为区内(nei)127名“创二代”青年搭建了政企沟(gou)通等平台，在区内(nei)形成了一(yi)定的(de)示范效应。“激发了青年企业家干事创业的(de)热情和能力素质，也促进营商(shang)环境(jing)的(de)优(you)化。”苏州市吴江(jiang)团区委相关负责人表示。

然而，越(yue)是年轻的(de)“二代”，接班意愿(yuan)越(yue)不强(qiang)。“经济(ji)发展态势和产业都在更新，很多年轻人选择站在父辈肩膀上进入新行业，开展新事业，未尝不是另一(yi)种带(dai)动产业更新的(de)探索。”一(yi)位服务当地民企接班的(de)政府受访(fang)者表示。

创业式接班

五四青年节前，一(yi)场关于企业传承的(de)圆(yuan)桌论坛上，一(yi)位年近40岁的(de)上市公司“二代”的(de)发言引起台下共鸣。他当时提(ti)到(dao)两个问题，一(yi)是父辈不放权，二是曾经看着自己长大的(de)老员工不一(yi)定支持革新政策。

“信任是企业交接班时的(de)核心问题。”范昕宇(yu)表示，企业在权力交接时，都存在一(yi)个互相支持的(de)“信任三(san)角”，三(san)者分(fen)别是一(yi)代企业家、二代企业家和老臣。这三(san)个角色，两两之(zhi)间的(de)信任都至关重要，又(you)都存在挑战。

独立创业被很多企业家视为打(da)破“不信任三(san)角”的(de)有效路径。相比于追随(sui)“创一(yi)代”，在自家公司经历长时间磨合，不断赢得父辈和老员工的(de)信赖，创业则好比进行一(yi)场增量试(shi)验，在集团公司“势力范围”之(zhi)外，“创二代”独立积累经验与资历，而后(hou)在适当时机回(hui)归，完成与父辈事业的(de)交接。

2009年大学毕业回(hui)国后(hou)，莫思铭并没有马上回(hui)到(dao)永鼎。“与爷爷和父亲(qin)相比，当时自己缺少的(de)正是创业经历。”莫思铭告诉《中国新闻周刊》。永鼎始创于1978年，旗下江(jiang)苏永鼎股份有限公司是国内(nei)光缆行业上市第一(yi)股，“85后(hou)”莫思铭已(yi)经是企业第三(san)代接班人。

当时国内(nei)通信网络正从3G迈向4G时代。受家族企业的(de)业务启发，通过与客户沟(gou)通，莫思铭发现国内(nei)运营商(shang)对数据(ju)处理存在大量需求，果断选择“北漂”，进入清华大学攻读工商(shang)管理硕(shuo)士(shi)。新项(xiang)目(mu)获得市场认可是一(yi)个艰难的(de)过程。莫思铭创立科(ke)技公司的(de)前两年，算上父亲(qin)支持的(de)启动资金和银行贷(dai)款，最艰难时亏损多达2000多万元，直到(dao)几乎亏本拿下某运营商(shang)的(de)招标项(xiang)目(mu)，公司才迎来转机，逐渐步入正轨。“当时公司更需要大量业务，先有活下去的(de)希(xi)望，而不是马上盈利。”莫思铭说。

对年轻继承者来说，创业是一(yi)个加速成长的(de)过程，独自经历的(de)无数个关乎公司生死存亡的(de)决策时刻，都是对未来接管集团运营的(de)预演。

历经五年，创业公司持续稳定盈利后(hou)，莫思铭满怀(huai)信心回(hui)到(dao)永鼎，先后(hou)担任永鼎集团副总经理、总经理，2020年9月，正式接任永鼎股份董事长，全面主持公司生产经营管理工作。得益于创业积累，莫思铭接班后(hou)，推动公司向光通信产业链上游延伸，逐步拓展光芯片、光模(mo)块、光器件、数据(ju)云等新基建和光通信业务，使之(zhi)成为企业的(de)新增长点。

薛骏腾则在创业过程中意外收获了自己的(de)兴趣和事业。2014年刚留学回(hui)国时，薛骏腾也像其他初入职场的(de)年轻人一(yi)样经历了迷茫(mang)期，在父亲(qin)建议下，他先是到(dao)罗莱(lai)南通工厂历练(lian)半(ban)年，后(hou)回(hui)到(dao)上海总部，做(zuo)产品研发和采购(gou)工作。

“罗莱(lai)已(yi)深耕家纺行业20余(yu)年，虽小有建树，但管理层(ceng)敏锐地意识到(dao)，单品类运营在未来会触及天花板，国内(nei)普及全品类家居市场，只是时间问题。”薛骏腾说。2015年，罗莱(lai)家纺转型之(zhi)作“罗莱(lai)HOME”首家体验店落户上海，新项(xiang)目(mu)经历三(san)起两落，不断调整，最终以现代轻奢家居新品牌“L LIVING来邻”再度面市。

“今年来邻营收至少是去年的(de)两倍。”薛骏腾坦率地说，目(mu)前来邻还在成长期，规模(mo)仍比较(jiao)小。薛骏腾的(de)父亲(qin)、罗莱(lai)生活联合创始人薛伟斌也在时刻关注来邻，他期待这个上市公司之(zhi)外的(de)新品牌有朝(chao)一(yi)日“做(zuo)成了就要并进来”。“把新品牌做(zuo)好再回(hui)归，为集团贡献第二增长曲线，也是一(yi)种接班和传承。”薛骏腾说。

接班“陷阱”

过去半(ban)年，美特斯·邦威创始人周成建在杭州带(dai)团队做(zuo)直播期间，吃住都在办公室。年近六十，再度出山，重新掌舵“美邦”的(de)周成建亲(qin)自带(dai)队做(zuo)直播。用他自己的(de)话说，要拿出三(san)十年前创业的(de)状态，解决好基于新零(ling)售的(de)供应链配套问题，带(dai)领美邦重回(hui)巅峰。

2016年11月，胡佳(jia)佳(jia)从父亲(qin)周成建手中接过董事长和总裁职务。第二年，美邦出现大额亏损。据(ju)不完全统计，交接后(hou)的(de)七年，美邦服饰归母净利润(run)累计亏损额近32亿元。

美邦并不是第一(yi)家在接班过程中面临亏损的(de)上市公司。昆士(shi)兰(lan)大学商(shang)学院教(jiao)授范博宏曾进行过一(yi)项(xiang)研究，比较(jiao)了中国香港、中国台湾、新加坡的(de)200多宗家族企业传承案例，公司从“交班”前五年到(dao)“接班”后(hou)三(san)年，市值蒸发平均(jun)高达60%，对公司发展的(de)影响(xiang)程度堪与“破产”相提(ti)并论。

造(zao)成公司价值贬损的(de)原因并不能简(jian)单归结为继承者的(de)能力问题。事实上，很多接班人有意愿(yuan)且(qie)有能力经营企业。在研究家族传承的(de)过程中，范博宏发现，最大的(de)挑战在于企业后(hou)代难以继承创始人的(de)无形资产。亚洲企业通常带(dai)有浓(nong)厚的(de)人治色彩，创始人的(de)理念(nian)、价值观、人脉(mai)声誉、政商(shang)关系等无形资产很大程度上牵(qian)动着投资者的(de)决定，而这些特殊的(de)无形资产又(you)很难顺利交接到(dao)下一(yi)代身上。

与此同时，家族成员内(nei)部争夺企业所(suo)有权和控(kong)制权的(de)斗争、企业其他利益相关者与家族间发生冲突等情况，也会导致企业在交班过程中财富受损。为保证企业平稳传递，预留充足时间传授“无形资产”，家族企业的(de)领军者必须尽早筹备接班计划。

谈及美邦过去几年的(de)亏损，周成建在媒(mei)体上为女儿辩护，他坦言，身为公司实控(kong)人，他负有不可推卸(xie)的(de)责任，是“自己的(de)认知局(ju)限影响(xiang)了公司和团队”。今年1月22日，美邦发布公告，胡佳(jia)佳(jia)辞职，不再担任美邦任何管理职务，公司又(you)交回(hui)到(dao)周成建手中。

资本市场普遍对“创二代”接班持谨慎态度。据(ju)东吴证券2022年发布的(de)一(yi)份研报，通常来说，企业股价在交班当年即开始走弱，此后(hou)连(lian)续下跌，到(dao)交班后(hou)三(san)年才有回(hui)升，但很难超(chao)过此前高点。然而，2010年以来，民企创始人平均(jun)退休年龄59岁，目(mu)前仍未退休的(de)创始人中58%年龄超(chao)过55岁，60 岁以上占比26%。未来几年，A股民营企业将进入创始人密集交班期。

相比于普通企业，上市公司更容(rong)易受到(dao)市场影响(xiang)，接班人不得不兼顾长短期效益，面临着更复杂的(de)接班挑战。长江(jiang)商(shang)学院院长、金融学杰出院长讲席教(jiao)授李海涛告诉《中国新闻周刊》，企业创始人的(de)决策、理念(nian)并非不可更改，但一(yi)个决策可能涉及一(yi)年几百亿元的(de)销售、几万人的(de)饭碗(wan)时，“二代”继任后(hou)如果马上大刀阔(kuo)斧地变革，叠加复杂的(de)人事管理，经营难度骤增。

“在这个巨变的(de)时代，继承需要创新，但创新也要在可控(kong)范围之(zhi)内(nei)。”李海涛认为，传承仍是国内(nei)民营企业不可回(hui)避的(de)议题。企业资产越(yue)多，意味着承担的(de)社会责任越(yue)庞大，从名义上的(de)接班人成长为真正的(de)企业实控(kong)人，“至少需要准备十年”。

当“后(hou)浪”遭遇(yu)新周期

针对资本市场对“二代”接班略显悲观的(de)态度，中欧财富管理研究中心主任芮萌接受媒(mei)体采访(fang)时给出了另一(yi)重解读，“经济(ji)周期和行业周期也是需要考虑(lu)的(de)因素”。

被誉为“宇(yu)宙房企”的(de)碧桂园(yuan)就是最典型的(de)案例。2023年3月1日，碧桂园(yuan)创始人杨国强(qiang)因年龄原因辞去董事局(ju)主席及执行董事职务，其女杨惠妍接任，此前，她(ta)已(yi)经在碧桂园(yuan)沉淀了18年。然而，房地产行业的(de)周期性调整还是给这位新任主席带(dai)来了不小的(de)挑战。

杨惠妍上任不到(dao)两周，碧桂园(yuan)交出上市16年以来首份亏损成绩单。

“与房地产行业强(qiang)相关”的(de)电梯产业也面临着“发展四十年来的(de)最艰难时刻”。行业主管部门每月都会公布电扶梯和自动人行道生产台数，2024年第一(yi)季度，产量首次出现负增长。

“现在电梯企业经营的(de)最大挑战来源于房地产行业周期性调整。”朱琳昊说。房地产市场高速增长的(de)时代已(yi)经过去，企业必须积极(ji)调整应对策略。朱琳昊看到(dao)，本轮大规模(mo)设备更新就是很好的(de)机会。

“上市公司面临着来自市场的(de)外部压力，为保持持续增长，就必须寻求创新和扩(kuo)张。”清华大学国家金融研究院全球家族企业研究中心主任、绿色金融发展研究中心副主任高皓分(fen)析，在行业周期压力下，上市公司不进则退。

很多“创二代”将目(mu)光锁(suo)定在了数字化转型和拓展海外市场方面。范昕宇(yu)分(fen)析，一(yi)代企业家对这两类业务通常不太熟悉，更愿(yuan)意让年轻人尝试(shi)，而年轻人则不仅拥有前沿理念(nian)，也容(rong)易识别并聚拢这方面的(de)领先人才，更有可能在这两方面取得突破。

“新老两代企业家面临着不同的(de)时代挑战。”朱琳昊说出了很多“创二代”正在承受的(de)压力，相比于一(yi)代企业家开疆拓土，比拼谁跑得快，考验年轻企业家的(de)是如何守住基业。

“创一(yi)代”开拓事业可谓筚(bi)路蓝缕，在一(yi)片空白的(de)市场中生生抠(kou)出商(shang)机，他们雷厉风行，习惯了亲(qin)力亲(qin)为，跟随(sui)创业者打(da)天下的(de)老员工有较(jiao)强(qiang)的(de)凝聚力、执行力，却(que)往往在产品升级、完善服务、主动应变等方面表现被动。

“现在的(de)品牌竞争力体现在细节上。”朱琳昊直言，让企业在日新月异的(de)竞争中保持优(you)势，需要吸收新鲜血液。他从四年前回(hui)到(dao)集团开始就在逐步进行管理队伍年轻化建设，加大研发投入，大力发展智能制造(zao)。

在出入境(jing)游受到(dao)重创的(de)三(san)年里(li)，海天地悦旅集团有限公司执行董事兼执行副总裁苏陈诗婷为提(ti)高产品对客群的(de)吸引力，对旗下酒店进行了翻新升级。“远程把控(kong)装修进度和质量的(de)同时，也在拓展新的(de)旅游产品。”苏陈诗婷说，作为联泰集团第三(san)代核心管理层(ceng)之(zhi)一(yi)，疫情期间对市场的(de)快速应变大大提(ti)高了家族对她(ta)的(de)信任。

“当前经济(ji)结构(gou)正处于调整期，不如利用低谷期去调整结构(gou)、去‘磨刀’。”全国政协(xie)委员、新希(xi)望集团董事长刘永好在今年3月曾对媒(mei)体表示。

职业经理人只是“工具人”吗？

2019年，通威股份创始人刘汉(han)元卸(xie)任董事长，由“80后(hou)”职业经理人谢毅接任，新任董事长上任后(hou)公司净利润(run)增速大幅(fu)提(ti)升。据(ju)媒(mei)体报道，2019年—2022年是通威股份高速发展的(de)四年，公司营业收入由约375亿元增长至千亿规模(mo)，归母净利润(run)亦突破200亿元。

东吴证券研报分(fen)析，资本市场对创始人退休持谨慎态度，不少企业交班当年股价均(jun)下跌，之(zhi)后(hou)回(hui)归基本面，但整体来看，职业经理人经营成绩较(jiao)优(you)，或(huo)因一(yi)定的(de)监督和激励。A股上市公司民企接班的(de)方式包(bao)括(kuo)家族内(nei)传承和外聘经理人，“创二代”接班后(hou)业务趋于多元，而职业经理人接班后(hou)业务倾向集中。

一(yi)项(xiang)来自专业机构(gou)的(de)调研显示，中国大多数“创一(yi)代”明确表示拒绝“去家族化”，决意要将自己一(yi)手打(da)下的(de)江(jiang)山交予家族下一(yi)代；但同时，由于下一(yi)代缺乏领导才能或(huo)缺乏兴趣，75%的(de)中国家族企业正计划引入经理人来经营业务。这意味着，将有一(yi)批企业体验过“职业经理人”后(hou)被重新交回(hui)到(dao)“二代”手中。

去年3月，谢毅提(ti)交了书面辞呈(cheng)，他因个人原因辞去董事长、董事、CEO等职务，辞职后(hou)不再担任其他任何职务。同时，通威股份的(de)董事会选举刘舒琪为董事长并兼任公司CEO，接任者刘舒琪正是通威股份实控(kong)人刘汉(han)元的(de)女儿。

职业经理人一(yi)向被家族企业视为破除“旧制”的(de)最强(qiang)外力。在企业接班计划中，职业经理人也可能被委以“导师(shi)”重任，引导年轻一(yi)代顺利步入正轨。2013年，刘永好辞去了新希(xi)望股份公司的(de)董事长职务，其女刘畅走向台前，刘永好仍担任母公司新希(xi)望集团的(de)董事长，并邀请企业文化与战略专家陈春花担任新希(xi)望股份公司的(de)联席董事长兼CEO，用陈春花、刘畅的(de)“双董事长”制度保障公司在交接期的(de)稳定发展。陈春花和刘畅师(shi)徒二人在三(san)年内(nei)交出了不错的(de)成绩单。2016年6月，陈春花期满卸(xie)任，刘畅开始独自掌舵。

上海交通大学中国企业发展研究院院长余(yu)明阳此前接受《中国新闻周刊》采访(fang)时曾表示，在家族式企业中，职业经理人是否(fou)能做(zuo)起来的(de)前提(ti)是老板的(de)放手程度和顶(ding)层(ceng)设计。老板对公司高层(ceng)的(de)权限划分(fen)、奖惩体系、股权激励、文化建设等都直接关系着职业经理人的(de)工作积极(ji)性。

美的(de)集团创始人何享(xiang)健就把公司交给了职业经理人方洪波。自2012年接任董事长后(hou)，方洪波带(dai)领美的(de)集团成为世界500强(qiang)榜单上的(de)常客，总市值超(chao)过4200亿的(de)A股科(ke)技巨头。何享(xiang)健儿子何剑锋在美的(de)工作几年后(hou)，辞职创业，创立盈峰集团，此后(hou)又(you)收购(gou)文化传媒(mei)领域的(de)百纳(na)千成，以及家具品牌顾家家居，三(san)家公司均(jun)为上市企业。

在选择职业经理人的(de)问题上，上市公司有财力“优(you)中选优(you)”，从而避免市值蒸发。李海涛分(fen)析，加之(zhi)上市公司基本完成了从家族企业到(dao)现代企业的(de)过渡，运营机制明晰，可以按照企业规章制度而非个人决策办事，对外聘的(de)职业经理人更为友善。

“中国的(de)职业经理人制度仍在逐步发展和完善的(de)过程中，与国外市场经济(ji)发达国家相比还不成熟。”李海涛分(fen)析，例如，相关法律规范方面存在不足，导致对民营企业利益的(de)保护不力，同时缺乏对职业经理人行为的(de)有效约束。在很多民营企业中，高管离职带(dai)着核心技术离开后(hou)自立门户的(de)案例并不少见(jian)，但企业却(que)很难有效维护自身利益。

在相关制度还不完善的(de)情况下，第一(yi)代创业者解决继承问题时普遍倾向“相信血缘”，“相信子女更有意愿(yuan)把企业带(dai)向更好”，先解决信任问题，再努(nu)力把后(hou)代培养为有能力的(de)继任者。“企业到(dao)底交给子女还是职业经理人，本质上是在可信任的(de)人和有能力的(de)人之(zhi)间做(zuo)取舍。”李海涛说。

家族成员继承公司，并不一(yi)定需要接任某一(yi)项(xiang)具体职务，“只需对公司主要议题、核心价值和发展方向拥有控(kong)制权和话语权”。范昕宇(yu)举例介绍，海外有很多发展时间较(jiao)长的(de)家族企业，股权和控(kong)制权已(yi)被分(fen)开，沃尔玛便(bian)是其中的(de)典型案例，从上到(dao)下有大量优(you)秀职业经理人为这家企业做(zuo)出日常实际决策，但沃尔玛家族仍然是主要股东。“无论是‘二代’亲(qin)自接班还是交托给职业经理人打(da)理，其目(mu)的(de)都是让企业在市场更有竞争力，创造(zao)更多价值。”