参考消息(xi)网(wang)5月(yue)21日报(bao)道英国《经济学人》周刊网(wang)站近日刊发题(ti)为《如何从职场交谈获益》的文章。文章摘(zhai)编如下：
成功的职场通常以良好的沟通为特点。老板(ban)提供一种清晰的认识，告诉(su)大家自己希望公司往哪个方向发展；员工觉得可以表(biao)达(da)不同意见；同事彼此分享而不是私藏信息(xi)。但是，善于沟通往往与一种特定的技(ji)巧--说服力--混为一谈。
西密歇根大学的凯(kai)尔·布林克和圣约(yue)翰费希尔学院的罗伯特·科斯蒂根在2015年(nian)发表(biao)的一篇论文中指(zhi)出，美国76%的本科商学位项目把演讲技(ji)能作为一个学习(xi)目标，但只有11%的项目把和倾听有关的能力作为学习(xi)目标。商科学生被训练如何发表(biao)演讲而不是交谈，这可能有代价。另(ling)一项由耶路撒冷希伯来大学的多坦·卡斯特罗等人进行的研究(jiu)发现，当人们感觉处于管理或指(zhi)导地位的人倾听他们说话时，他们的创造力和心理安全感就会提高。
大家都(dou)把注意力集(ji)中在如何说话，这可以理解。职业生涯中的固定时刻，比如求(qiu)职面试和重要演讲，都(dou)是关于传递信息(xi)。老板(ban)在台上，小卒在台下。显(xian)示(shi)一个人发表(biao)演讲的视(shi)频远比显(xian)示(shi)一个人默(mo)默(mo)点头的视(shi)频更值得分享。但随着团队合(he)作的重要性不断增加，领(ling)导力的概念也越来越强调软技(ji)能，对于如何让日常沟通更有效的兴趣(qu)也在增加。
斯坦福大学的博·西弗斯等人最近开(kai)展的研究(jiu)要求(qiu)工商管理学硕士研究(jiu)生分组讨论一些模棱(leng)两可的电影片段(duan)有何含义。在众人眼(yan)里地位较高者(zhe)的存在似乎妨碍达(da)成共识：这些人说得更多，更轻易地拒绝别人的解释。达(da)成共识的小组往往具有另(ling)一种特点：组员地位高但不强势，他们提出很多问题(ti)，并且鼓励互动。他们使一切协调，甚至包括(kuo)本组成员的神经活动。
西弗斯的研究(jiu)在美国《纽(niu)约(yue)人》周刊记者(zhe)查尔斯·杜希格的新(xin)书《超级沟通者(zhe)》里占重要地位。杜希格考察一些人如何与他人建立起更强的关系，以及有哪些技(ji)巧帮助人们更好地交谈。他涉及的范围比职场广，但其中一些教训也适用于职场。
其中一章讲述“迅(xun)速交友法”的故事：这是一组36个越来越私密的问题(ti)，特别有助于把陌生人变成朋友。20世纪90年(nian)代，纽(niu)约(yue)州立大学斯托尼布鲁克分校的两位心理学家伊莱娜和阿瑟·阿伦首次提出这些问题(ti)。他们的调查是为实验室而非职场设计。你可不能突然(ran)开(kai)口问新(xin)同事他们最可怕的记忆是什(shi)么，或者(zhe)他们对母亲感觉如何。但是，如果需要迅(xun)速建立团队情谊(yi)，那么彼此暴露自己的脆弱似乎确实有帮助。
另(ling)一个章节探讨如何使观点截然(ran)相反(fan)的人达(da)成一致，此处讲的是分别主(zhu)张拥枪(qiang)和控枪(qiang)的美国人。困(kun)难在于，要说服人们相信，他们真正得到倾听，而不是被斥为挂着枪(qiang)的疯子或者(zhe)胆(dan)小如鼠的自由主(zhu)义者(zhe)。杜希格描(miao)述了一种方式(shi)，称为“回环式(shi)理解”，即人们提出问题(ti)，然(ran)后把自己得到的回应提炼出来再反(fan)复传达(da)给对话者(zhe)。
这种两极(ji)化的观点在公司内部很少见。但是，“回环式(shi)理解”的方法仍然(ran)有用武之地：比如面对单个员工之间长期存在的冲突或者(zhe)在谈判和调解过程(cheng)中。
杜希格的建议有时似乎毫(hao)无(wu)新(xin)意。他举的例子也不能在职场一概照搬。有时候，做(zuo)决定比挖掘大家的观点更重要。达(da)成共识对陪审团至关重要，但在企业层级里却没有那么必要。你能从一位领(ling)导身上期待的脆弱性其实有限。
但他的书是一个有益的提醒，显(xian)示(shi)对他人经验和想法的好奇心可以使所有人受益。提问，而不是让对方闭嘴；停下来消化别人说的话，而不是在讨论中强调自己的观点：这些不足(zu)以使人成为超级沟通者(zhe)。但在许多组织中，这仍然(ran)是长足(zu)的进步。（编译/赵菲菲）